Stationsstraat 2a, 3851 NH Ermelo
welkom@meussensearch.nl | 085-0163285

Inzicht in Expertise
Daniël de Raat – Van Leeuwen Sleufloze Technieken
23 januari 2025
In dit interview spreken we met Daniël de Raat, COO van Van Leeuwen Sleufloze Technieken (VLST), over de unieke cultuur, innovatiekracht en groei van het bedrijf. Daniël deelt zijn inzichten over leiderschap, het balanceren van traditie en innovatie en hoe het bedrijf zich steeds verder ontwikkelt in een dynamische markt.
Introductie Van Leeuwen
Kun je een schets geven van VLST?
“VLST is een aannemer in het horizontaal gestuurd boren. Horizontaal gestuurd boren is de techniek waarmee je een verbinding kan aanbrengen tussen punt A en B zonder dat je hoeft te graven. Zo’n verbinding bestaat meestal uit een voerende leiding of een mantelbuis. We doen dat specifiek op plekken waar niet gegraven kan worden. Onder het spoor, onder de weg, et cetera. Er zijn in Nederland steeds meer plekken waar ook om vergunningstechnische redenen niet gegraven kan worden, en met al het werk wat er momenteel de grond in moet, zijn we aardig druk.
We groeien momenteel stevig. VLST is zelfstandig, en geen onderdeel van een integrale aannemer. Dat betekent dat we voor iedereen kunnen werken. We kunnen gaan en staan waar we willen. Momenteel heeft Van Leeuwen 120 mensen in vaste dienst, en daarnaast werken we projectmatig met een grote groep freelancers. 60% werkt nationaal en 40% werkt internationaal.”
Waarin onderscheidt VLST zich van anderen?
“We onderscheiden ons sowieso door onze vakmensen met jarenlange ervaring. Uitvoering, werktuigbouwkunde en civiele ingenieurs zitten bij ons allemaal in hetzelfde pand, wat voor een driehoek zorgt die altijd een oplossing kan bedenken. Dat is echt uniek aan VLST. Voor elk probleem is een oplossing. Er zit een groot probleemoplossend vermogen in ons bedrijf, en soms komt de oplossing vóór de kostenbenadering.”
Waar werken jullie momenteel aan?
“We hebben materieelstukken ontwikkeld die het boren van land naar zee, om windmolenparken aan te sluiten, een stuk makkelijker maken. We zetten ze nu regelmatig in en verhuren en verkopen ze nu ook. Uitvindingen die we eerst voor onszelf hielden, bieden we nu aan de markt aan.”
Waarom doen jullie dat, in plaats van het bij jezelf houden?
“Omdat het bij jezelf houden in deze wereld niet meer werkt. Je moet, in deze tijd, niet de illusie hebben dat je iets voor jezelf kan houden. Je moet het ook niet willen. De wereld is enorm aan het veranderen en we zitten er allemaal samen in. We zijn innovators. Natuurlijk worden er dingen gekopieerd – maar als je altijd de innovator blijft, dan ben jij rond die tijd al lang met het volgende idee bezig.
En mensen willen ook in een bedrijf werken waar geïnnoveerd wordt, waar je vrij bent om oplossingen op tafel te leggen en daarmee bezig te gaan. We zien een idee, denken: ‘Hé, eens kijken wat dit wordt.’ En vaak komt er dan iets moois uit. Daar zijn we trots op.”
Wat voor cultuur heerst er bij VLST?
“Een can-do cultuur. Er is zelden een ‘nee’ bij Van Leeuwen. Iedereen wil altijd een oplossing vinden en neemt de verantwoordelijkheid. Er is een hoge mate van vrijheid voor zowel het personeel buiten bij de machines als binnen op kantoor. Natuurlijk werken we volgens omlijnde processen, en toch geven we de ploegen ruimte om er een eigen werkwijze op na te houden. Je moet je vakmensen hun werk laten doen op een manier waar ze zich goed bij voelen, daarop hebben ze bij VLST veel invloed. Veel ploegen werken al een lange tijd samen; ze gaan echt voor elkaar door het vuur.”
Introductie Daniël
“Samen met je collega’s het onderste uit de kan kunnen halen en doorgroeien is het beste gevoel dat er is.”
Hoe werkt het directieteam bij van Leeuwen?
“We hebben een MT met een CEO, COO en CTO. Aangezien we als directieleden allen commercieel actief zijn, hebben we het buiten het gesprek over de gebruikelijke verantwoordelijkheden vaak over het perspectief op de markt. We zijn een complementair team waarin we elkaar mooi aanvullen.
Wat voor mij heel belangrijk is, is dat ik de cultuur van Van Leeuwen wil behouden. De groei moet reëel zijn. Je kan je helemaal volvreten met werk, maar de cultuur van onze mensen mag daar niet door stukgaan. Dat is het allerbelangrijkste.”
Hoe zou je jezelf omschrijven als COO? Wat voor soort leider ben je?
“Dat is lastig om te kaderen. Ik ga voor een omgeving waar iedereen gemotiveerd, op een veilige manier zijn werk kan doen. Ik ben heel mensgericht. Je moet als directie goed luisteren als je mensen iets willen, begrijpen waarom ze dat willen en ze verder helpen binnen het bedrijf. Ik zou mijn stijl beschrijven als faciliterend, eerlijk, integer en stabiel.
Vooral dat laatste is belangrijk. Mensen kunnen onrustig worden in een bedrijf dat stevig groeit. De collega’s moeten me kunnen bellen en een antwoord kunnen krijgen dat rust en duidelijkheid geeft. Mensen moeten altijd dezelfde leider zien. Dat is enorm belangrijk.”
Ben je als leider veranderd door de jaren heen?
“Jazeker. Ik zat, toen ik bij de BAM zat, in een meer corporate omgeving. Je bent dan minder in contact met de mensen die het werk daadwerkelijk maken, maar daarentegen wel weer met een laag management om je heen waar je veel van kan leren. Bij VLST is dat echt anders. Je bent met iedereen in gesprek en daaruit vorm je een beeld waar de prioriteiten liggen om mee aan de slag te gaan. Geduld heb ik heel erg moeten trainen. Ik ben iemand met veel energie en voel me goed in een dynamische omgeving. Verbeteren met kleine stapjes in plaats van grote meeslepende gebaren was wel even wennen.”
Waar komt die energie bij jou vandaan?
“Die heeft er altijd in gezeten. Ik word rustig op plekken waar veel beweging is. Bij VLST zijn er constant uitdagingen die bij een groeiend bedrijf horen, en ik krijg daar een positieve dosis energie van. Nieuwe projecten, nieuwe mensen die worden aangenomen. Soms gaan we vooruit, soms gaan we stappen terug. Ik krijg enorm veel energie van dat weer in goede banen leiden. Samen met je collega’s het onderste uit de kan kunnen halen en doorgroeien is het beste gevoel dat er is.”
Komt die drive ergens vandaan?
“Ik denk dat ik dat altijd gehad heb. Ik houd van een omgeving met risico’s op de loer. Als we een kans hebben van 60% dat het goed gaat, dan ga ik tempo maken en zorgen dat die 60% een zekerheid wordt. Ik haal daar veel voldoening uit. Blijven doorzetten en verbeteren wat er al is.”
Zijn er specifieke mensen die je hebben gevormd naar hoe je nu bent?
“Eric Feiter bij de BAM is wel iemand waar ik fijn mee heb gewerkt. Het mooie aan Eric is dat hij gewoon kijkt naar waar je een bijdrage kan leveren. Hoe lang je ergens werkt en hoe hoog je in de pikorde zit, maakt voor Eric niet uit. Zo zat ik soms op vrijdag in een bepaalde positie aan een tafel waarvan ik maandag nog niet wist dat ik die had.”
Heeft dat impact op je gemaakt?
“Het maakte zeker impact. Ik heb altijd goed met Eric samengewerkt, want hij werkt vanuit totale gelijkwaardigheid. Samenwerken voor de beste uitkomst. Zoveel mogelijk proberen te werken vanuit gelijkwaardigheid is deels daardoor echt een tweede natuur voor mij geworden.”
Vakmanschap op de werkvloer
“Ik vind het zo ontzettend belangrijk dat we de cultuur van onze vakmensen respecteren. Dat moet echt je heilige graal zijn.”
Van Leeuwen is getransformeerd naar een modern bedrijf met een sterke reputatie. Wat waren de grootste uitdagingen tijdens die transformatie?
“We hebben een hele brede strategie moeten maken. Wat we kunnen, hoe we willen groeien terwijl we het respect voor het bestaande houden, en waar in de markt we dan willen zijn. En die markt is nog groter dan we al dachten.
Het aantrekken van geschikt personeel blijft natuurlijk een grote uitdaging. Het is een moeilijk dossier, maar het lukt ons nog steeds om de groei te voorzien van personeel. Vijf jaar geleden hadden we weinig buitenlandse collega’s in onze ploegen. Nu hebben we geweldige jongens uit Ierland die regelmatig voor ons werken. Er komen soms jongens uit Kroatië, we hebben Duitsers, we hebben Polen. Het is mooi dat de hele organisatie nu ziet dat dit nu gewoon de norm is. Soms vragen de Nederlandse jongens: ‘Hé, komen de Ieren ook? Want daar werken we zo lekker mee.’ Iedereen ziet wel dat we deze stappen moeten nemen om aan de vraag te kunnen voorzien.”
We kennen je als veranderaar. Wat was jouw rol in die transformatie?
“Kijk – ik word een veranderaar genoemd, maar ik heb in mijn tijd hier geleerd dat soms dingen hetzelfde laten ook belangrijk is. Wat we hier bij VLST doen is boren. Daar zijn we goed in en dat moeten we niet veranderen. Alles wat ten dienste staat van het boren is wel aan verandering onderhevig. Je moet een omgeving maken waarin we de kwalitatief hoogwaardigste, veiligste en efficiëntste projecten kunnen maken.”
Kun je daar een paar voorbeelden van geven?
“Ja, hoor. Het gaat mij erom dat de boormeester vrolijk zijn werk kan doen en niet belast wordt met onzin. Dat de ingenieur gewoon kan tekenen en niet lastiggevallen wordt met dingen waar hij niets mee te maken heeft. Daar wordt iedereen beter van. Houd je vakmensen gewoon weg van onzin. Dat was wel een uitdaging met hoe hard we groeien.”
Wat was daar lastig aan?
“Je bedrijf verandert zodat je een bepaald type markt aankan. We hebben bijvoorbeeld met elkaar een internationaal kantoor opgezet. We zitten echt in een hoog marktsegment, en ook organisatorisch zijn we meer gestructureerd. Maar ik vind het zo ontzettend belangrijk dat we ondanks die groei de cultuur van onze vakmensen respecteren. Dat moet echt je heilige graal zijn. Ze moeten zich thuis blijven voelen.”
Hoe balanceer je traditie en innovatie binnen het leiderschapsteam?
“Het is altijd spannend om te groeien en dat levert vaak angst op. Als niet meteen wordt aangetoond dat het nieuwe beter werkt, dan is de natuurlijke reactie altijd: ‘De oude manier was beter’. Dat gaat ook zo met mensen. Je moet achter nieuwe mensen en nieuwe ideeën gaan staan en rugdekking geven tot er draagvlak ontstaat.”
Dat lijkt me soms best lastig.
“Dat is het ook. Er werken heel veel vakmensen bij ons. En soms zetten we iemand op de werkvloer neer die nog nooit een boormachine heeft gezien. Die heeft draagvlak nodig en moet begeleiding hebben. En toch moet je altijd je antennes aan hebben staan of je niet te veel verwacht van een boormeester die kandidaat nummer zoveel moet opleiden. Continu het gesprek voeren met personeel over belastbaarheid binnen de ‘eigen’ werkzaamheden is belangrijk.
De ploegen die er al zaten toen ik binnenkwam, zijn er nog steeds. We zijn nog steeds met hetzelfde kernteam en dat is echt uniek. Ondanks de groei is bijna iedereen gebleven, en daar ben ik echt trots op.”
Dat is een behoorlijk prestatie.
“Ja. Ze pakken ook steeds meer dingen zelf op. Dingen waar je eerst als MT voor van alles benaderd werd, lossen zich nu op in de lijn. Er zijn nu bijvoorbeeld teamleiders die zelf mensen aannemen. Je moet die dingen langzaam de lijn in gaan zetten. Je ziet dat de collega’s dat leuk vinden, dus geven we ze veel vrijheid en verantwoordelijkheid om dat te doen. Maar wat je niet moet vergeten, is dat niet iedereen een ondernemer is.”
Wat bedoel je daarmee?
“Ik loop goed op stress, maar anderen niet. Er zijn heel veel mensen die daar juist niet scherp van worden. Die hebben rust en structuur nodig. Ook dat moet je kunnen faciliteren. Ik geloof dat je goed naar elk mens moet kijken en dan toch enig maatwerk moet bieden in het werkpakket om het beste naar boven te halen.”
Takeaways en advies
Wat zijn volgens jou de grootste valkuilen voor veranderaars en ondernemers?
“Bij bedrijven met vakmensen? Denken dat het om jou gaat. Denken dat de wereld om jou draait – dat is echt niet het geval. Je bent dan wel gedeeltelijk eindverantwoordelijk, maar je brengt een hele grote groep vakmensen bij elkaar. Die kunnen hun vak veel beter dan jij. Je moet echt niet naast je schoenen gaan lopen, vooral niet in een bedrijf dat om een technisch hoogwaardige activiteit draait. Want het gaat niet om jou. Jouw rol is faciliterend. Verlies nooit uit het oog hoe belangrijk dat is.”
Welke eigenschappen of vaardigheden zijn cruciaal om impact te maken in een veranderende organisatie?
“Stabiliteit, rust en benaderbaarheid. Iedereen moet altijd bij je aan kunnen komen. Zorg dat je rust uitstraalt en altijd hetzelfde reageert. Je collega’s mogen op maandag niet een compleet andere Daniël aantreffen dan op vrijdag.”
Afsluiting
Zijn er nog belangrijke lessen of inzichten die je aan ondernemers wil meegeven?
“Zorg dat je je kwetsbaar kan opstellen. Zwakte tonen of zelfreflectie toepassen is niets om je voor te schamen, ook niet als leidinggevende. Met kwetsbaar opstellen en integer handelen krijg ik veel meer voor elkaar dan door altijd die sterke kerel te zijn. Het kost daarnaast ook veel energie om iets te zijn wat je eigenlijk niet bent. Bottom line: je kwetsbaar opstellen kan spannend zijn, maar het maakt je sterk. Laat gewoon jezelf zien. Dat heeft de meeste kracht.”