Inzicht in Expertise
Reinoud van Oosten – RPS Ingenieurs- en Adviesbureau

In dit interview spreken we met Reinoud van Oosten, Algemeen Directeur van RPS, a Tetra Tech company, in Nederland. Reinoud vertelt over leiderschap, technologische innovatie en de toekomst van de infrasector. Hij deelt zijn visie op meten, analyseren en adviseren, en vertelt hoe RPS zich onderscheidt met een unieke combinatie van technische expertise en mensgerichte dienstverlening. Hij gaat in op zijn leiderschapsstijl, de kracht van jonge teams en de rol van samenwerking in een snel veranderende sector.

Kun je een schets geven van RPS Nederland?
“RPS is een ingenieurs- en adviesbureau. We komen van oudsher uit een bedrijf dat enorm veel meet. We hebben een diepgewortelde technische achtergrond en weten van de hoed en de rand. We meten heel veel aan de assets van klanten: denk aan landmeten en het inspecteren van gebouwen. Maar wat we ook veel doen – en dit is vooral onder de radar, omdat we het niet van de daken schreeuwen – is het verrichten van metingen om de gezondheid van medewerkers te waarborgen. We zijn experts op het gebied van assets aan de infra kant, met rail, watersystemen en ondergrondse kabels en leidingen. Maar we weten ook heel veel over blootstelling aan schadelijke stoffen in leef-, woon-, en werkomgevingen. Denk aan stoffen en micro-organismen die vrij kunnen komen tijdens het werk: asbest, chroom-6 en legionella. Het meten van dit soort stoffen doen we al een tijdje.

Naast het meten zijn we ook heel sterk in het analyseren van die data. Onze klanten willen weten wat dat resultaat betekent. Neem bijvoorbeeld het analyseren van geotechnisch onderzoek in de waterbouw. Voldoet een dijk aan de veiligheidsnorm? Maar als het over de gezondheid van medewerkers gaat, controleren we of de metingen in het veld binnen de blootstellingsnormen blijven. We meten bijvoorbeeld de dampen die vrijkomen tijdens het productieproces. Daar hebben we ons eigen laboratorium voor, en in die analyse gaan we heel ver.

Wat ons als bureau echt onderscheidt is dat we op basis van die analyses ook adviseren. Ik heb klanten horen zeggen: ‘RPS weet soms beter dan wijzelf hoe het met onze assets ervoor staat.’ En daar zijn we trots op. Als we zien dat iets niet aan de norm voldoet of niet klopt, dan pakken we die adviseursrol ook echt.”

Dus eigenlijk hebben jullie drie vormen van dienstverlening?
“Ja. Meten, analyseren en consultancy. Je ziet veel adviesbureaus die óf het een, óf het andere doen. Het meten en analyseren, of de advisering. Wij doen alle drie – en we krijgen veel tevredenheid terug van klanten dat die naar één partij kunnen die het allemaal in huis heeft. Daarom bouwen ze met ons vaak een langdurige samenwerking op. We weten hoe het met hun assets ervoor staat, en we weten wat voor advies we ze moeten geven. Daarin is RPS uniek.”

“Doen, het probleem oplossen, de mouwen opstropen en beetpakken beschrijft onze cultuur.”

Hoe is RPS opgebouwd?
“We hebben drie divisies: Infrastructuur, Huisvesting & Vastgoed en Gezondheid van Werknemers. Alle 3 zijn verbonden door veiligheid en gezondheid. Bijvoorbeeld schoon drinkwater, veilige dijken, een gezonde werkomgeving. Dat is ons palet van dienstverlening.”

Je noemde Gezondheid van Werknemers. Wil je daar wat over uitweiden?
“Jazeker. Ik schrok zelf van deze cijfers: per jaar overlijden in Nederland 4.100 mensen aan beroepsziekte als gevolg van blootstelling. De meesten door blootstelling aan specifieke stoffen waar geen grote bekendheid op zit. Schadelijke stoffen die vrijkomen als je naast een machine werkt. Huidkanker door lang buiten werken. Lasdampen die ingeademd worden. Allemaal gevolgen die vaak na je pensioen pas echt de kop opsteken. Het is enorm wrang, na een heel leven lang hard gewerkt te hebben. Dat is echt een opgave die je niet zo één-twee-drie oplost.”

Maar wel goed om de aandacht op te leggen.
“Ja. En die risico’s blootleggen is waar wij ons mee bezighouden.”

Wat is de cultuur van RPS? Hoe zou je die omschrijven?
“Onze mensen zijn erg loyaal. Als ze eenmaal hun plek hebben gevonden, blijven ze hier heel lang werken. Er is veel ruimte voor eigen ideeën en ondernemerschap. Projecten en initiatieven die medewerkers zelf kunnen beetpakken. Dat stimuleren we ook, en dat maakt het leuk om hier lang te werken. Onze mensen kunnen hun ei kwijt in hun werk. Daar hoort een stukje verantwoordelijkheid bij – RPS is geen projectenspeeltuin – maar een goed plan kan altijd rekenen op steun vanuit management.”

Het zijn vast niet alleen ondernemers bij RPS. Hoe zit het met de doeners?
“Die zijn er natuurlijk ook, en die willen taakgericht aangestuurd worden. We hebben beide, en we erkennen beide. Met 400 medewerkers in een organisatie ken je iedereen. Niet persoonlijk, maar je kunt iedereen aanspreken. We hebben een gelaagde maar informele organisatie. Iedereen kan even met de directeur van RPS een idee delen. Daar nodigen we ook toe uit. Doen, het probleem oplossen, de mouwen opstropen en beetpakken beschrijft onze cultuur.

Voor klanten zijn we ook heel benaderbaar. Ze weten precies wie er op projecten zitten en wie ze kunnen bellen met vragen. Het helpt als je mensen persoonlijk kent; er is dan geen drempel om de telefoon op te pakken. Dat is uniek voor RPS. We zijn heel sterk in persoonlijk contact. We willen het samen oplossen, gaan er samen doorheen en komen samen verder.”

Wat zeggen klanten over jullie?
“Er is veel vertrouwen. Onze klanten moeten dikwijls dingen anders organiseren, en weten zelf soms ook niet helemaal wat er moet gebeuren. RPS is de eerste die ze bellen, en we komen altijd met een oplossing. We zitten naast ze en helpen ze door het probleem heen. Soms spreken we ze ook tegen. Als ze A vragen, maar B nodig hebben, dan komen we daar achter. En dat wordt enorm gewaardeerd. We zetten ons echt in die adviesrol neer.”

Dekt Ingenieurs- en Adviesbureau eigenlijk de lading van RPS wel?
“Dat is een goede vraag. Misschien meer ingenieus dan ingenieur. Slimme oplossingen komen van bureaus zoals dat van ons. De inhoud, de wetenschap erachter. Het advies. De samenwerking. Wij zijn méér dan alleen een ingenieur.”

Introductie Reinoud

“Een ontwikkelpunt bij mij is om soms even niets te doen en mensen fouten te laten maken, om ervan te leren en om het een volgende keer beter te doen.”

Hoe zou je jezelf omschrijven als directeur?
“Benaderbaar. Toegankelijk. Mensen vinden het makkelijk om me aan te spreken, wat erg belangrijk is op posities als die van mij. Ik houd me aan mijn afspraken – als we het doen, dan doen we het goed. Mensen weten wat ze aan me hebben. Ik denk dat ik soms een tikkeltje te bescheiden ben. We doen hier hele mooie dingen, maar ik ga zelf niet zo snel op de voorgrond staan.”

Waar komt dat vandaan?
“Dat weet ik eigenlijk niet. Het is wie ik ben. In de loop der jaren is me geleerd dat ik gewoon naar voren kan lopen, en dat bescheidenheid niet altijd hoeft. Hoe vaker je dat doet, des te makkelijker het wordt.”

Hoe heeft je eigen ontwikkeling als directeur eruitgezien in de afgelopen jaren?
“Je leert het meest van de teams die de grootste opgaves hebben. Het is een stabiele 2 jaar geweest, met problemen die prima op te lossen waren. Ik weet dat ik nog kan groeien in periodes met tegenwind.”

En Reinoud in 2028? Hoe zie je ontwikkeling naar de toekomst toe?
“Geen half werk leveren zit er al stevig in, dat is me met de paplepel ingegoten. Ik merk wel dat ik dat ook wel eens op anderen projecteer. Een ontwikkelpunt bij mij is om soms even niets te doen en mensen fouten te laten maken, om ervan te leren en om het de volgende keer beter te doen. Dat moet niet met de meest zware zaken. Maar sommige dingen zijn niet erg om even te laten gaan, wetende dat de organisatie ervan leert. Je moet gaan voor verbetering op de lange termijn in plaats van een fix op korte termijn.”

Waar komt dat “geen half werk leveren” vandaan?
“Mijn vader was zelf directeur bij GMB. Dat zorgde ervoor dat ik thuis aan de keukentafel al dingen meekreeg. En dat vormt je toch wel, ook als je ouder wordt. Het zegt niet alles, maar de kernwaarde: ‘Je doet iets goed, of je doet het niet’ is echt blijven hangen. Als het je niet in één keer lukt, dan probeer je het nog eens. Heb je er alles aan gedaan en lukt het echt niet? Dan is dat prima. Maar niet bij de eerste tegenslag de stekker eruit halen en iets anders proberen. Dat gaat er bij mij slecht in. Dat heb ik trouwens wel moeten leren omdenken.”

Waardoor?
“Door mijn kinderen. Ze zijn 13 en 15 – die leeftijd waar alles wat je zegt het ene oor in en het andere oor uit gaat. Maar ik leer ook veel van ze. Ze hebben een andere manier van denken dan ik. Die stekker eruit trekken bijvoorbeeld – andere dingen proberen gaat jongere mensen een stuk makkelijker af, en het voordeel daarvan hebben ze me helpen inzien.”

Wat bedoel je daarmee?
“Jongeren zijn veel adaptiever en beter in andere ideeën verzinnen. Andere routes kiezen. Ingenieurs van nu grijpen heel makkelijk naar andere technieken als de eerste niet werkt. Ik merk het bij RPS ook. Er starten best veel jonge werknemers tegelijkertijd, en we hebben een beperkt aantal senioren die ze kunnen inwerken. Destijds hebben we ze noodgedwongen in groepen ondergebracht – en het blijkt dat dat enorm goed werkt. Een clubje van 3-4 jongeren vult elkaar zeer goed aan. Ze bedenken leuke ideeën, staan daar echt achter en gaan ook in het weekend rustig zitten programmeren. Dan krijg ik soms op zaterdag een berichtje met: ‘Kijk, het werkt nu!’ Dat enthousiasme vind ik prachtig. Het is een andere manier van werken. We moeten onze oude manier niet vergeten, maar hem wel loslaten voor die nieuwe generatie.”

Is die ‘blik van buitenaf’ waardevol om te hebben?
“Heel waardevol. Mensen van buiten je eigen sfeer komen altijd met interessante inzichten. Jullie hebben onlangs bijvoorbeeld Sven Hildering bij ons bemiddeld. Die komt bij Deloitte vandaan. Dan denk je anders, en dat is heel waardevol om te hebben. Ik denk dat die instroom heel belangrijk is binnen een bedrijf. Mensen met een andere kijk en achtergrond. We hebben nog wel eens de neiging om voor het veilige te kiezen. En dan neem je iemand aan die herkenbaar is. Maar soms wil je mensen aannemen die wat meer schuren. Niet voor conflict, maar voor nieuwe ideeën en perspectieven.”

Overname door Tetra Tech

“Over en weer ontstaat steeds meer nieuwsgierigheid naar ontwikkeling. Dat zijn de grote voordelen van samenwerking.”

Jullie zijn een paar jaar geleden overgenomen door Tetra Tech. Hoe was die verandering?
“In het begin was dat natuurlijk een beetje afwachten. Maar toen de CEO Dan Batrack langskwam, was er meteen een cultuurklik. Zijn team zit vol mensen met enorm veel kennis van zaken over techniek. Ze wisten inhoudelijk precies hoe het zat. En dat sluit hier heel goed aan.”

Je komt er natuurlijk pas achter wie je gekocht heeft als de deal gesloten is.
“Inderdaad. We wisten het niet van tevoren. Maar we werden positief verrast. Vlak na de overname ben ik aangesteld als Algemeen Directeur en hebben we veel vertrouwen gekregen: ‘Zet je strategie neer voor de komende drie jaar en ga ervoor.’ We kregen heel veel ruimte voor eigen ondernemerschap, in plaats van dat ons opgelegd werd hoe we het moesten doen. Het was heel inspirerend. Als RPS voelden we ons daar thuis in. Commercieel, maar met ruimte, tijd en vrijheid.”

Waren er nog andere voordelen van die overname?
“Jazeker. Tetra Tech bestaat uit 30.000 specialisten, en iedereen is bereid om samen te werken op inhoud. Technische expertise. Ontwikkelingen rondom AI. We worden gestimuleerd en ondersteund om kennis te delen. Dat is enorm waardevol.”

Leeft die overname ook onder het personeel? Of was het vooral een aankondiging?
“Het had even tijd nodig, maar we zijn nu echt verbonden. Samenwerking op inhoud gaat steeds meer leven. Onze mensen tonen zelf interesse, en vanuit de VS is er ook veel belangstelling voor bijvoorbeeld waterveiligheid en klimaatverandering. Daar staat Nederland bekend om. In Nederland werken we aan een paar hele mooie projecten. Tetra Tech is daar heel nieuwsgierig naar, om te zien of die oplossingen ook in de VS zouden werken. Andersom zien wij veel slimme technieken uit de VS die in Nederland goed kunnen werken. Dat zijn de grote voordelen van samenwerking.”

Huidige uitdagingen in de infra

“Wij kunnen wel doorontwikkelen, maar als de platformen bij Rijkswaterstaat onze gegenereerde data niet kunnen verwerken, hebben we een probleem.”

De infrasector staat voor flinke uitdagingen. Wat zie jij in 2025 als de grootste uitdagingen voor RPS?
“Samenwerkingsvormen. Heel veel werk gaat nog via raamovereenkomsten. Voor RPS, maar ook voor klanten. De opgave is hoe je dit effectiever benut; hoe kom je binnen zo’n overeenkomst tot een goede samenwerkingsmodus die echt de opgave aan weet te pakken? Veel raamcontracten worden als leveranciersvorm in de markt gezet. Je kan dan als Ingenieurs- en Adviesbureau die adviesrol niet goed pakken. We kunnen wel tegen de klant zeggen dat ze beter moeten aanbesteden, maar het doel is om samen met de klant te kijken. Dat stukje is binnen de ingenieursmarkt nog wel een uitdaging.

Anderzijds zie je ook steeds meer technologische ontwikkelingen. Ons ingenieurswerk gaat in de toekomst anders zijn. De inhoud verandert sterk. Door AI, door andere ontwikkelingen. We hebben nog landmeters lopen met een meetstok. Dat zal altijd blijven, maar er wordt ook steeds meer werk gedaan met drones. In bepaalde situaties blijken deze technieken veel beter geschikt. De vraag is hoe je daarmee omgaat. In hoeverre ga je met die ontwikkelingen mee? Te veel investeren in ontwikkeling gaat ten koste van omzet. Te weinig investeren is je kop in het zand steken. Je moet er een balans in vinden.”

Dat lijkt me een lastige balans.
“Ja. En daar komt voor ons nog een extra moeilijkheid bij. Wij kunnen wel doorontwikkelen, maar als de platformen bij Rijkswaterstaat onze gegenereerde data niet kunnen verwerken, hebben we een probleem. Het is een extra uitdaging die ons bezig houdt. Waar stap je wel bij in, waar niet, en hoe houd je je kennis op peil terwijl je projecten oplevert? Dat is een dagelijkse vraag.”

Afsluiting

“Laat de controle soms even gaan. Ik vind het zelf ook nog lastig, maar je bereikt er op de lange termijn echt veel meer mee.”

Wat denk je dat er in 2030 veranderd is aan de rol van leiders? Hoe zie je het leiderschap van de toekomst?
“De basiscompetenties moeten altijd op orde zijn. Je fundering als leider moet er altijd staan – maar de bekleding daaromheen is wel sterk aan het veranderen. Coachend leiderschap wordt steeds belangrijker. Het vraagt een andere gedachtegang dan directief leiderschap. Ik zag dat in andere interviews van jullie ook voorbijkomen, en ook hier zien we het volop.

Maar coachend leiderschap is ook lastig. Uiteindelijk ben je wel de directeur van je business. Af en toe zakelijk met de vuist op tafel hoort daar nou eenmaal bij. Je hebt twee gezichten nodig. Soms moet je moeilijke gesprekken houden, en dan werkt coachend leiderschap niet. Je hebt een balans nodig. En dat is heel lastig. Er wordt veel van je gevraagd; je moet veel in je palet hebben om dat te kunnen doen. Of het bedrijf nu 400 of 4.000 man heeft. Je moet die balans vinden – en dan ook het moment vinden om aan die specifieke medewerker te vragen hoe het nou écht met ze is. Mensen die dat kunnen, zijn ongelofelijk waardevol.”

Tot slot: welke tips heb jij voor de leiders van de toekomst?
“Heb het lef om de verantwoordelijkheid vaker weg te leggen. Het is niet comfortabel voor jezelf, maar op lange termijn krijg je er een meer zelfsturende en creatievere organisatie voor terug. Gun mensen zelf oplossingen te vinden en te leren van hun fouten. Laat de controle soms even gaan. Ik vind het zelf ook nog lastig, maar je bereikt er op de lange termijn echt veel meer mee.”