Inzicht in Expertise
Nico Pleeging – WSP Nederland

Nico Pleeging, Directeur Power & Energy bij WSP in Nederland, deelt zijn visie op de huidige maatschappelijke vraagstukken en de rol van samenwerking. Hij gaat dieper in op de werkwijze van WSP, de uitdagingen die de energietransitie met zich meebrengt en de noodzaak van een veranderende leiderschapsstijl in deze tijd.

Kun je een korte schets geven van WSP?
“WSP is een wereldwijd opererend advies- en ingenieursbureau met 70.000 getalenteerde professionals die dagelijks werken aan een toekomstbestendige leefomgeving. Samen zorgen we voor een positieve, langdurige impact. Het hoofdkantoor zit in Montreal, Canada, maar inmiddels zijn we uitgebreid naar alle werelddelen. Versterkt door de kennis van onze internationale collega’s beschikken wij over een brede expertise om nog meer voor onze klanten te kunnen betekenen, zowel lokaal als internationaal.

Wereldwijd presenteren we ons als ‘The Environmental Consultant’. We doen heel veel op dat vlak en beantwoorden vraagstukken rondom ruimtelijke ordening, advies en engineering. Onze werkwijze is ‘think global, act local’. Wij begeleiden de klant bij het op de markt zetten van een ontwerp, de uitvraag en de contractuele ondersteuning. We zijn vaak betrokken als directievoerder en toezichthouder en letten erop dat de klant waar voor zijn geld krijgt. Of de aannemer heeft uitzoekwerk waar ze zelf niet toe in staat zijn en schakelt WSP in voor detail- en uitvoeringsontwerp. We zien die samenwerkingsvorm vandaag de dag steeds meer.”

Dat je vanaf het begin samen aan tafel zit?
“Exact. We moeten geen tijd verliezen met contractuele issues of een duur en moeizaam offertetraject. Je moet alle partijen vroeg samen aan tafel zetten. De klant, de engineer en de bouwer. We moeten van tevoren kijken wat het echte doel is – en dat doel is tegenwoordig dikwijls iets binnen een bepaalde tijd voor elkaar krijgen. Daar heb je elkaar voor nodig. Ik geloof daar echt in. Je moet kunnen bouwen op elkaars kracht en elkaar kunnen vragen om te participeren. Met steeds kortere oplevertijden kun je niet meer denken dat je alles in je eentje kan doen.”

Dat gaat ook over vertrouwen, of niet?
“Ja. Oude contractstructuren hebben ons opgevoed om de kaarten tegen de borst te houden en het eigenbelang te verdedigen. Risico’s werden de laatste jaren steeds meer vanuit de klant naar de kant van de markt geduwd. Maar dan houd je maar één of twee hele grote spelers over die dergelijke risico’s kunnen dragen. Vervolgens wordt de klant teleurgesteld, want die heeft bijna geen keus meer. Maar je ziet ook dat innovatie en creativiteit domweg worden doodgeslagen, want daar is in zo’n omgeving geen ruimte voor.

En dat gaat gewoon niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van deze tijd zijn zo groot en complex dat je het zonder hulp van elkaar gewoon niet meer redt. En dan moet je veranderen.”

“De sleutel is om mensen mee te nemen in je visie, en niet in je instructies.”

Stijl van leiderschap

Hoe zou je jezelf omschrijven als Directeur Power & Energy?
“Ik ben een bedrijfskundige. Ik heb geleerd om te kijken naar processen en procesoptimalisatie. Ik ben gestart in de productiewereld, bij chemiebedrijf AkzoNobel. Dat is een andere omgeving dan een ingenieursbureau, en vraagt ook een ander type leiderschap. Ik ben vrij daadkrachtig en overtuigend; dat zit van nature in me, en ik kwam in een productieomgeving waar ook een sterke hiërarchie was. Mijn rol was om dingen te veranderen, te organiseren en te regelen. Er was een hoge mate van directief leiderschap nodig. Ik had te maken met productie in continudienst en veiligheid, en dat moest gewoon heel helder. Geen ruis, geen ruimte ertussen en tempo maken.”

Dat klinkt heel resultaatgericht.
“Dat was het ook. Het was sterk gericht op output en productie. En als je zelf ook zo in elkaar zit, dan wordt dat natuurlijk versterkt. Voor mij was het best wel een stap om naar grotere teams te gaan en los te komen van de operatie. Je moet dan veel strategischer denken, maar ook je mensen op een andere manier mee kunnen nemen. Je moet minder in de controlemodus en direct er bovenop, en veel meer coachend: ‘Dit is het punt aan de horizon, hoe gaan we daar komen?’ Ik moest zelf ook mijn mond leren houden en leren luisteren. De sleutel is om mensen mee te nemen in je visie, en niet in je instructies.”

Dat lijkt me geen makkelijke omslag om te maken.
“Zeker niet, nee. Ik heb daar best wel moeite mee gehad toen ik bij een ingenieursbedrijf kwam. Ik leer eerlijk gezegd nog dagelijks. Er zitten hier buitengewoon hoogopgeleide mensen, en die moet je ruimte bieden en volledig kunnen ondersteunen. Maar als ik directief ben, rem ik ze alleen maar af, terwijl we het hier hebben over schaarse mensen. En die schaarse mensen moet je juist koesteren.

Mijn ervaring is dat onze mensen vooral zinvol werk willen doen. Ze willen zich kunnen ontwikkelen en ontplooien, ze willen uitgedaagd worden. Dat betekent dat je ze meeneemt in keuzes en ruimte geeft voor hun ideeën en oplossingen. WSP is een ‘platte’ organisatie met weinig lagen, en ook de manier van leiderschap gaat veel meer naar een faciliterende en coachende rol.

Belangrijk is dat je als leidinggevende een visie hebt. Daarvoor kijken mensen nu naar mij. Waar wil het bedrijf heen? Waar wil ik heen? En dan moet ik vervolgens goed kunnen uitleggen waarom dat de richting is, want dat telt bij WSP. Vroeger kon ik ‘Voorwaarts!’ roepen en dan volgde de rest wel. Maar hier moet je altijd rekenen op de waarom-vraag, en als je daar te makkelijk overheen marcheert, dan volgt niemand je. Het zit simpelweg in de aard van ingenieurs, het zijn buitengewoon slimme mensen. Dat vind ik heel inspirerend.”

“Ik heb moeten leren dat mijn ‘oude’ manier van werken niet altijd effectief is.”

Dat is ook een uitdaging voor jou, of niet?
“Inderdaad. Ingenieurs zijn doorgaans blauw en analytisch sterk. Als ik een beslissing maak, dan gaan ze me erop toetsen. In zekere zin dwingen ze me om nog even dat stapje verder te zetten – en ik zal heel eerlijk zeggen dat ik, als persoon, daar niet sterk in ben. Dus ik verzamel mensen om me heen die dat wel kunnen. En zo bouw je op elkaar en vorm je samen een sterk team.”

Die eerlijkheid naar jezelf. Heb je dat altijd gehad, of ben je daarin gegroeid?
“Dat heb ik door schade en schande geleerd. Op een gegeven moment merk je dat je tegen grenzen aanloopt. Je kijkt achterom en denkt: ‘Maar waar zijn nou mijn mensen? Het was toch een goed idee, en ik was toch zo enthousiast?’ En je realiseert je dat je de aansluiting kwijt bent. Wat ik zelf heel motiverend vind is bijvoorbeeld het winnen van een opdracht na een uitdagend offertetraject. Het vertrouwen dat op dat moment in jou en jouw bedrijf geschonken wordt. Het positieve effect op de omzet en het resultaat. Financiële resultaten zijn in een leidinggevende rol heel belangrijk.

Maar dat betekent niet dat het ook jouw medewerkers motiveert. Dat zijn vaak andere elementen. Ik denk dat iedere leidinggevende daar op een gegeven moment tegenaan loopt. Er komt een moment dat je merkt: ‘Hé, wacht even. Dit werkt zo niet.’  En soms is het ook gewoon een blinde vlek voor je. Dan is het belangrijk dat je een team om je heen verzamelt die je een spiegel kunnen voorhouden. Je moet daarom een sfeer creëren waar dat soort dingen gezegd kunnen worden. Een veilige plek.”

Is dat lastig om vast te houden, die coachende sfeer en zelfreflectie?
“Soms wel. Op momenten dat ik echt het gevoel heb dat de boel in brand staat, en ik de controle dreig te verliezen, dan schiet ik soms terug in die oude modus. Dan spring ik ertussen en heb ik een heel sterke drang om het zelf te gaan regelen. Maar juist in dat soort momenten moet je je afvragen of ertussen staan wel een goede beslissing is. Want je brengt snel extra ruis, of ellende.

En tijd is soms ook een vijand. Dat merk ik hier wel sterk: men wil graag analyseren, en zorgvuldig afwegen voordat er een beslissing gemaakt wordt. En dat gaat soms niet. Dan heb je die besluitvaardigheid juist hard nodig, de mogelijkheid om af te kappen en te zeggen: ‘Genoeg, we zetten die stap nu, en dan stellen we straks wel bij.’”

Beter een besluit dan geen besluit.
“Ja. Dat gedrag zit in mij, dat is wie ik ben. Maar ik heb moeten leren dat die manier van werken niet altijd effectief is. Dus je leert om flexibel te zijn, maakt een ontwikkeling door in leiderschap, beoordeelt wat er beter werkt. En dat maak je je vervolgens eigen.”

“Mensen zijn onze belangrijkste assets. Dat is makkelijk gezegd, maar je moet het vervolgens ook doen en laten blijken. Dat is het allerbelangrijkste voor WSP: je moet je mensen echt aandacht geven.”

Leiderschap in de energietransitie

Dan even naar jouw afdeling, Power & Energy. Merk je een effect van de energietransitie? Ik kan me voorstellen dat de werkdruk hoog is, en dat ook leiderschap onder spanning komt te staan. Hoe beïnvloedt dat elkaar?
“Die werkdruk heeft absoluut gevolgen, waaronder een hoger ziekteverzuim. Er is een trendbreuk ontstaan. We hebben als business unit echt moeite om terug te keren naar dat oude pre-Corona niveau. Jarenlang had je in dit soort hoogopgeleide afdelingen 2%, 3%, misschien in een slecht jaar eens 4% verzuim. Relatief laag.

Maar nu zien we cijfers als 7% of 8% en sommige afdelingen zitten zelfs op 10%. Dat zit op werkdruk. We zien het ook relatief veel bij jonge mensen die echt moeite hebben met de balans tussen privé en werk. En dan met die hoge werkdruk erbij; er hoeft maar iets te gebeuren en dan kieperen ze om. En dat kan dan als gevolg van werk zijn, maar ook door een privésituatie. En het is verrassend dat het juist die jongere generatie is.”

Waarom is dat verrassend?
“Het verraste me omdat juist jongeren zo graag willen. Ze bruisen van energie, en dan ben je toch verrast als juist die mensen omvallen. Als leider denk je dan: ‘Hoe kan dit nou gebeuren? Wat heb ik laten liggen? Heb ik een signaal niet opgepikt?’ Het is iets dat je als afdelingshoofd echt bezighoudt. Het gaat mij aan het hart.

We zijn daarom recent gestart met een programma rondom werkstress. Om het bespreekbaar te maken en als leider ook zelf voor de groep te gaan staan. Om als leider te durven zeggen wat je voelt. Ik zie het veel in mijn eigen teams. Ik sta natuurlijk iets verder van de medewerkers, maar ik heb toppers als afdelingshoofden die dat ook gewoon doen. Die gaan op dat kistje staan en zeggen: ‘Hé, ik heb dit meegemaakt in mijn carrière.’”

Je toont een stukje kwetsbaarheid.
“Ja. Dat is waar we voor willen staan. Ambitie legt de lat heel hoog, maar niemand hier is minder waard als ze het niet trekken. We laten niemand vallen. Je komt er sterker uit en we zijn er voor je. We willen gewoon graag helpen.”

Er gebeurt ook zo veel in de energietransitie. Er wordt aan alle kanten aan je getrokken.
“Ja. We halen enorm veel werk binnen door de energietransitie en we krijgen constant de vraag om nog meer te doen. En die drang hebben we allemaal, om uitgedaagd te worden en te groeien en te helpen. Ik heb nog nooit een tijd en een markt meegemaakt waar het werk zo enorm voor het oprapen ligt. Je kan er goed aan verdienen – maar voor elke opdracht heb je ingenieurs nodig. Er is geen machine die dat kan. Het zijn allemaal mensen en we kunnen niet zomaar werk naar binnen kiepen en hopen dat het goed komt. Je moet het echt doseren, en dat is een hele moeilijke balans. We moeten constant een afweging maken tussen project- en personeelsbelang en beleid.”

Dat lijken me erg lastige keuzes.
“Dat zijn het ook. En dat personeelsbeleid wordt steeds vaker het onderwerp van gesprek, ook met klanten. Ik heb in de afgelopen jaren projecten voorbij zien komen waar we echt met de klant, ook op escalatieniveau, aan de noodrem hebben moeten trekken. ‘Dit gaat fout. Wij doen al het mogelijke, maar ook bij jou (klant) moet er nu iets veranderen, want anders gaan onze mensen eraan onderdoor, en dat willen we niet.’ Dat kan zelfs betekenen dat we ons op een gegeven moment terugtrekken. Ook als we er niet uitkomen, en als er andere consequenties zijn. We willen hier echt dat onze mensen beschermd worden.

Daarnaast hoop je gewoon dat je medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen. Daar hebben ze een goed voorbeeld voor nodig en daarin kijkt men dus ook nadrukkelijk naar jou als leider. Het gaat over vertrouwen, en het durven zeggen wanneer er iets met je gebeurt. Maar signalen moet je ook kunnen oppikken. We hebben workshops gegeven om die signalen te leren herkennen, en vragen groepen nu om heel bewust om naar elkaar te kijken. Let op elkaar en zorg voor elkaar. Mensen zijn onze belangrijkste assets. Dat is makkelijk gezegd, maar je moet het vervolgens ook doen en laten blijken. Dat is het allerbelangrijkste voor WSP: je moet je mensen echt aandacht geven.”

Wat voor uitdagingen zijn er nog meer?
“Er zijn verschillende wegen om nieuwe mensen binnen te halen, en iedere weg heeft zijn eigen uitdagingen. We werken sinds vorig jaar in toenemende mate met kennismigranten, en de gevolgen zie je op de vloer. De voertaal wordt Engels. En we begrijpen elkaar niet even makkelijk meer door de verzameling van verschillende culturen. Sommige medewerkers zijn opgegroeid in een heel sterke hiërarchie. Dan kun je als Nederlander wel roepen dat je deur altijd openstaat, maar die mensen zullen echt niet binnenkomen. Dat ligt simpelweg niet in hun cultuur. En dat moet je als leider kunnen herkennen. Als je iemand uitnodigt op een gesprek en de vraag stelt ‘Wat zit je dwars?’ dan komt er geen antwoord en moet je een andere manier vinden om dat te ontdekken.  Daar moet je op kunnen inspelen.”

Leiderschap heeft dus ook steeds meer te maken met Diversiteit & Inclusie?
“Absoluut. En om even terug te keren naar die directieve stijl: die is hier bijvoorbeeld helemaal fout. In deze markt en met deze veranderingen, met de noodzaak voor vertrouwen en kwetsbaarheid om cultuurverschillen te overbruggen, kan directief leiderschap, mijn inziens, simpelweg niet. De meest effectieve stijl van leiderschap hier is eentje waarin je tussen de mensen staat.”

Leadership by example.
“Ja. Je moet authentiek, verbindend en oprecht zijn. Dat is de enige manier om het enorme potentieel wat we hier hebben volledig te benutten. De druk wordt steeds groter. Maar als je helemaal in de controlemodus schiet, als je het zelf gaat lopen regelen, dan zie je dingen niet. Je moet blijven investeren in dat vertrouwen en in die open cultuur. En vertrouwen is ook durven loslaten.”

Afsluiting

Tot slot: Welke tip heb je voor leiders van de toekomst?
“Er komt een moment waar je gedwongen wordt om op een andere manier leiding te gaan geven dan wat je gewend bent. Dat is de wereld waar we nu in leven. Die stap moet je durven nemen. Het is het punt waar je voor mensen kiest: je durft ze te vertrouwen, op ze te bouwen en ze los te laten. Als je je wilt ontwikkelen als bedrijf en als leider, dan moet je echt afscheid kunnen nemen van die controlemodus. Vertrouwen is key. Durf los te laten.”