Inzicht in Expertise
Jan van Oorschot – Stedin

In dit interview spreken we met Jan van Oorschot, Directeur Asset Management bij netbeheerder Stedin. Jan vertelt over de complexe puzzel van het balanceren tussen een toenemende energievraag en beperkte netcapaciteit. Hij deelt zijn visie op de rol van Asset Management in de energietransitie, ruimtelijke uitdagingen en het belang van samenwerking met overheden en stakeholders. Ook gaat hij in op zijn verbindende leiderschapsstijl, de instroom van jong talent, en de noodzaak om te denken in mogelijkheden binnen de grenzen van het maakbare.

Zou je een schets willen geven van Stedin?
“Netbeheerder Stedin beheert de elektriciteits- en gasnetten in het grootste deel van Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland. Op dit moment is dé grote uitdaging voor Stedin de verbouwing van het energiesysteem dat nodig is om de energietransitie mogelijk te maken, terwijl we de betrouwbaarheid van de netten hoog willen houden.

De afdeling Asset Management speelt hier een belangrijke rol in. Binnen de afdeling worden energiescenario’s vertaald naar nieuwe eisen aan het net, voor zowel elektriciteit als gas. Typische vraagstukken binnen mijn afdeling zijn: ‘Welke delen van het net moeten verzwaard worden? Wat is er nodig om de netten veilig, kosteneffectief en toekomstbestendig te houden?’”

Dat klinkt als een behoorlijke puzzel.
“Dat is het ook. En daar komt nog de moeilijkheid bij dat niet alles wat we willen maken, ook daadwerkelijk maakbaar is. Dit komt doordat er onvoldoende arbeidskrachten zijn, er ruimtegebrek voor nieuwe infrastructuur is of omdat er lange vergunningstrajecten aan vooraf gaan. Er moeten ingewikkelde keuzes gemaakt worden gemaakt: welk project moet eerst, welk project kan wachten? Dan komt de afdeling Asset Management om de hoek kijken. ‘Op basis van welke objectieve criteria beslissen we welke investering voorrang heeft? Als die andere investering niet op tijd klaar is, wat betekent dat dan? Wat moeten we dan gaan organiseren?’ Dat vraagt om een andere manier van denken. Zo proberen we bijvoorbeeld klanten die al een aansluiting hebben het net efficiënter te laten gebruiken, zodat er ruimte ontstaat voor nieuwe klanten. In de energiesector noemen we dat flexibel vermogen creëren. Dit soort flexproposities ontwikkelt de afdeling Asset Management samen met de afdeling Klant. Dit is een hele nieuwe tak van sport.

Een ander dilemma is de vraag hoeveel nieuwe klanten we toestaan. Als we te veel klanten toestaan, kan het net overbelast raken. Als dat gebeurt, zullen we een aantal klanten moeten afschakelen om het net veilig te stellen. Niet iedere klant is daartoe bereid. Het is aan Asset Management om te voorspellen wanneer er risico is op overbelasting, wat de mogelijke consequenties zijn en of deze aanvaardbaar zijn. We zijn actief in de hele cyclus.”

Met hoeveel man doen jullie dat?
“Momenteel hebben we een club van 400 medewerkers. We zijn enorm gegroeid. Ik ben inmiddels anderhalf jaar Directeur, en toen ik begon, hadden we 250 medewerkers. We denken er nog 50 collega’s bij te moeten werven – en wat er binnenkomt zijn vaak jonge en hoogopgeleide medewerkers. De gemiddelde leeftijd is in anderhalf jaar met 10 jaar omlaaggegaan.”

Hoe komt dat? Is het bedrijf aantrekkelijker geworden voor jong talent dan 10 jaar geleden?
“Dat klopt. 10 jaar geleden was er niets suffer dan een netbeheerder. Maar dat is echt veranderd – nu hebben we heel veel collega’s die een bijdrage willen leveren aan de energietransitie of het behalen van klimaatdoelstellingen. Jonge collega’s willen een maatschappelijke bijdrage leveren. En als je werkt bij een netbeheerder, dan zit je er middenin. De keuzes die je dan maakt, zijn keuzes die er echt toe doen.”

Uitdagingen in de Energietransitie

“De realiteit is dat iedereen toegang zal hebben tot energie – maar niet per se via de energiedrager die hij wil.”

Wat is de grootste verantwoordelijkheid van Stedin binnen de energietransitie?
“Klanten moeten altijd toegang hebben tot elektriciteit en gas. Dat is onze taak. Als iemand een aansluiting wil op het net, dan moeten wij hem kunnen aansluiten. We moeten ervoor zorgen dat het net maximaal beschikbaar is. Dit noemen we ook wel leveringszekerheid. We hebben nu een beschikbaarheid van ons net van 99,996%.”

Dat klinkt heel hoog.
“Dat is het ook. We hebben één van de meest betrouwbare energiesystemen ter wereld – maar dan nog staan we op een kantelpunt. We zien wat er gebeurt met de elektriciteitsvraag. Het huidige systeem kan daar domweg niet aan voldoen. Dat trekken we ons heel erg aan. We zetten alles op alles om zoveel mogelijk aan die vraag te kunnen voldoen. En daar moeten we heel transparant in zijn. Wat lukt wel, en wat lukt niet? Waar zijn we niet op tijd klaar, en wat voor perspectief kunnen we onze klanten dan nog bieden?

Wat ik daarmee bedoel – als er geen netcapaciteit meer is, dan kondigen we congestie af. Congestie in het net is als file op de snelweg. Het net zit dan domweg vol. Iedereen die daarna een nieuwe aansluiting aanvraagt, komt op een wachtlijst. En dat zijn wachttermijnen waar je niet blij van wordt. Er is bijvoorbeeld een wachtlijst die strekt tot 2031. Denk je nu eens in dat je in dat gebied een bedrijf wil starten of uitbreiden. Dat is echt dramatisch.

En als netbeheerder voelen we dat. Die verantwoordelijkheid en die druk. We moeten hard doorbouwen, oplossingen zoeken en perspectief bieden op wat wél kan. Zijn mensen bereid om flexibeler om te gaan met energie? Kunnen bedrijven onderling energy hubs vormen op hun terrein, en energiegebruik afwisselen, zodat piekbelasting wordt tegengegaan? En om dat uit te kunnen zoeken, hebben ze onder andere data nodig, ook vanuit ons als netbeheerder.”

Waar ligt precies de verantwoordelijkheid bij jullie? Wat bakenen jullie af als jullie rol?
“We moeten bouwen, en waar we niet kunnen bouwen, moeten we perspectief kunnen bieden aan onze klanten. Dit doen we met flexibele contracten, en door data beschikbaar te stellen zodat ze zelf een oplossing uit kunnen werken. Daar ligt onze rol.

Ook ligt er een belangrijke rol voor netbeheerders om de beslissers in de regio goed te informeren. Wat kan wel, wat kan niet. Nederland is een aardgas- en elektraland, en we zijn een veel groter gasland dan onze buurlanden. Jarenlang was dat zo, en daarin was Nederland uniek. Iedereen kookte op aardgas en aardgas was volop beschikbaar. En dat maakt het extra lastig dat we nu van aardgas af moeten. De oplossing die dan het meest voor de hand ligt, is om alles elektrisch te maken. Je gaat van een CV-ketel af en naar een warmtepomp. We zijn massaal meer elektrische auto’s gaan rijden, we hebben zonnepanelen gekocht.

En dat heeft consequenties. Dat huishoudens dat allemaal gaan doen is één ding. Maar er zijn ook allerlei bedrijven die hun productieprocessen draaien op aardgas. En die hebben ook klimaatdoelstellingen, dus die moeten ook elektrificeren – en dan gaat het opeens heel hard. Waar het op neerkomt, is dat we niet de hele energievraag kunnen oplossen met elektra. Zoveel kabels kunnen we domweg de grond niet in krijgen, en zelfs als het wel zou kunnen, dan kan het niet snel genoeg. We moeten een combinatie laten ontstaan van verschillende energiebronnen en energiedragers. Warmtenetten, bijvoorbeeld. Groen gas wat lokaal in het gasnet komt. Maar dat is niet een oplossing voor iedereen. Stadsverwarming kan ook niet overal, en waterstof is vooralsnog duur en daardoor ook een beperkte oplossing.

Het zijn allemaal afwegingen en keuzes om te maken. En het is aan Stedin om daarin stakeholders goed te informeren wat de gevolgen van de verschillende opties zijn voor de energie-infrastructuur.  De realiteit is dat iedereen toegang zal hebben tot energie – maar niet per se via de energiedrager die hij wil.”

Kunnen jullie die keuze zelf maken?
“Ja en nee. Vroeger waren we wettelijk verplicht om een gasaansluiting aan te leggen als daar om werd gevraagd. Als in een wijk een warmtenet werd aangelegd, en één persoon wilde op aardgas blijven koken, dan moest het hele gasnet blijven liggen. Dat werkt simpelweg niet meer. We moeten keuzes maken, en die keuzes moeten gemaakt worden op gemeenteniveau. We moeten vroegtijdig weten wat voor energiedrager er in een gebied of wijk komt, want dat heeft invloed op alle andere stappen. Weten waar we aan toe zijn en daardoor op de juiste manier investeren is de sleutel.”

Dat is ook voor Asset Management zo, of niet?
“Precies. We moeten weten waar we rekening mee moeten houden. Als er geen keuze gemaakt wordt, dan moeten we rekening houden met alles, en dat wordt vaak veel duurder. Stedin heeft de belangrijke rol om die gesprekken aan te gaan. Landelijk, provinciaal en gemeentelijk. Want uiteindelijk worden daar de beslissingen genomen.

Als netbeheerder hebben we daar geen financieel belang in. We maken niet meer winst bij keuze A of keuze B. Waar wij naar kijken, is wat de optimale mix is voor een energiesysteem in een specifiek gebied. We moeten zorgen dat het uitvoerbaar is, dat het op tijd klaar kan zijn en dat er een logisch energiesysteem ontstaat. Het is aan Stedin om te helpen dat in banen te leiden. We helpen beslissers om de regie te nemen.”

Dat lijkt me niet makkelijk.
“Dat is het ook niet. Het vinden van voldoende ruimte is altijd een uitdaging. Denk aan het neerzetten van grote verdeelstations – die zijn soms meerdere voetbalvelden groot. En die wil niemand in zijn achtertuin.”

Hoe lossen jullie dat dilemma op?
“We gaan in dialoog met de omgeving. Dit is niet alleen het probleem van de netbeheerder. Het is een gezamenlijk probleem van de hele regio om op te lossen – en het is onze rol om andere partijen het dilemma van de netbeheerder te laten begrijpen. Het is ontzettend belangrijk om samen een compromis te kunnen vinden.”

Wie heeft het laatste zegje over waar het komt te staan? De netbeheerder, of de gemeente?
“Uiteindelijk is dat de gemeente, en doen we dat het liefst in goed overleg. Er ligt een enorme opgave en je hebt elkaar hard nodig, ook bij de volgende klus. Het is dus belangrijk om die dialoog aan te gaan, begrip te tonen en begrip te vragen. Daarmee kom je vaak een heel eind.”

Leiderschap in de Energietransitie

“Doe een stapje terug en neem een moment om te reflecteren. Dat mag. Dat is nodig. En we gunnen ons er dikwijls niet genoeg tijd voor.”

Je noemde eerder dat de energietransitie veel jong talent aantrekt. Wat voor tips heb je voor jonge leidinggevers?
“Ik heb er vier. De eerste: bedenk voor jezelf wat je rol is in de organisatie. Wat voeg ik toe? Ga niet als een kip zonder kop van alles vinden van iedereen, en iedereen achter zijn broek aan zitten. Bedenk wat jouw toegevoegde waarde is. Wat breng ik? Wat breng ik hier als leider? En blijf daarin dicht bij jezelf. Authenticiteit wekt altijd vertrouwen en geloofwaardigheid. Aangepast gedrag gaat altijd schuren.

Dan de tweede tip: weet waar je naartoe gaat. Leidinggeven is helemaal niet zo moeilijk. En iedereen heeft zijn eigen stijl – maar je moet altijd je omgeving mee kunnen nemen in de richting die je geeft. Snappen je medewerkers wat de bedoeling is? Je moet allemaal dezelfde kant op gaan. Dat betekent transparant zijn, de verbinding opzoeken, plannen maken en dan stappen zetten die in lijn zijn met waar je heen wilt.”

Wat is de derde tip?
“Die is heel simpel. Mensen moeten voor je willen werken. Dat komt in twee vormen. Ze werken voor je omdat je echt weet wat je doet, of omdat ze je mogen als persoon. Het is perfect als je allebei hebt. Met één van de twee kom je ook een heel eind. Maar als je beide niet hebt – ze mogen je niet, en je weet niet waar je het over hebt – dan wordt het geen feestje.

En als laatste, de vierde tip. En deze is erg moeilijk. Elke organisatie met een geschiedenis gaat gepaard met meningen en verwijten. Bijvoorbeeld over de omgeving of over andere afdelingen. Dit kan heel belemmerend werken. Vaak zie je iemand vastzitten in een verwijt naar een ander, of je ontvangt zelf veel verwijten. Mijn tip is: buig het van verwijt naar verlangen. Het klinkt vanzelfsprekend, maar het kan erg lastig zijn. Bijvoorbeeld: het verwijt dat je te weinig aandacht geeft aan een medewerker, is eigenlijk een verlangen naar meer aandacht. Leer hoe je dat in de dialoog om kan keren. Praat met collega’s vanuit het onderliggende verlangen. Het is niet altijd fijn om verwijten te horen als leidinggevende – maar een verwijt van je medewerkers leert je wat iemand nodig heeft of graag wil. Steek het gesprek ook zo in, dan wordt het een stuk makkelijker.

En dat werkt ook de andere kant op. Als je met iemand samenwerkt en je voelt allerlei verwijten in je opkomen naar de ander, kijk dan of je dat gesprek kan voeren vanuit verlangen. Het is heel menselijk om in de verdediging te schieten – en het zal echt even zoeken zijn in het moment – maar als je je kunt realiseren dat je verwijt vanuit verlangen komt, en dat dan oprecht kunt benoemen, dan helpt dat enorm.

Ook in de energietransitie is dat zo. Alle verwijten naar elkaar zijn eigenlijk verlangens. Aan het einde van de dag willen we allemaal hetzelfde. Laten we die verbinding dan ook aangaan. Doe een stapje terug en neem een moment om te reflecteren. Dat mag. Dat is nodig. En we gunnen onszelf er dikwijls niet genoeg tijd voor.”

Dat is ook niet makkelijk.
“Nee. Maar het is wel belangrijk. Als je een gesprek aan kan gaan vanuit verlangen in plaats van vanuit verwijt, dan wordt het leven veel lichter.”