Inzicht in Expertise
Pieter Vellinga – Van Gelder Groep

De moderne werkwereld staat voor de uitdaging van het effectief aansturen van verschillende generaties. In deze context biedt Pieter Vellinga, Divisiedirecteur Infra, een intrigerende kijk op zijn versie van leiderschap. Hij werpt een licht op de dynamiek van leiderschap in een omgeving waar meerdere generaties samenkomen, en de uitdagingen en kansen die dit met zich meebrengt.

Kun je ons een schets geven van je carrière tot nu toe? Hoe ben je uitgekomen waar je nu bent?

“De eerste twintig jaar van mijn leven ben ik opgegroeid in Friesland, en daarna ben ik de wijde wereld ingetrokken. Ik heb HTS Olie- en gastechnologie gedaan in Den Helder. Destijds ben ik afgestudeerd bij Ballast Nedam Infra, en daar mocht ik blijven. Ik heb alles opgepakt wat voor mijn voeten kwam en groeide van uitvoerder door tot bedrijfsleider. Daarna ben ik naar Van Gelder gegaan.”

Waarom heb je die overstap gemaakt?

“Eigenlijk vooral vanwege de locatie in het oosten en minder reistijd. Ik had 13 jaar lang bij kunnen dragen aan grote projecten, wat gewoon enorm veel plezier opleverde. Daarvoor zat ik wel veel in ‘de kost’. Echt hartstikke leuk, maar je moet wel in balans zijn. Ook met je gezin. Daarom heb ik toen de overstap gemaakt naar Van Gelder. Daar ben ik Directeur Integrale projecten geweest tot 2018, en toen heb ik de overstap gemaakt naar Van Gelder Infra als Divisiedirecteur Infra betreft de bedrijven Telecom, Verkeerstechniek en Rail.”

Vanwaar die overstap?

“Het kwam op mijn pad. Het bedrijf werd groter en ik was toe aan een volgende stap. Die stap werd me geboden door de eigenaar – en het was best wel een verandering. Van grote projecten met veel structuur en projectmanagement naar een bedrijf met topspecialisten en techneuten. Daar viel veel op te pakken.”

Was die verandering ook op mensniveau?

“Jazeker. Techneuten zijn in de basis erg gefocust op het product maken, waar Van Gelder heel goed in is. We scoren erg hoog op kwaliteit. Maar destijds beloonden we onszelf niet goed. Om voldoende omzet met een gezonde marge te draaien en tevredenheid hoog te houden, heb je die beloning voor je werk toch echt nodig. Ik heb zelf ook moeten anticiperen en mee-veranderen. Meer project-, contract-, en procesmanagement en absoluut de techneuten behouden. Je moet een gezonde mix creëren.”

“Iedereen komt uit een ander milieu, een andere opvoeding, of heeft dingen meegemaakt wat hun gedrag beïnvloedt. Ik heb die patronen leren herkennen en daar kan ik nu op anticiperen.”

Waar liep je vooral tegenaan?

“Van Integrale Projecten naar Divisiedirecteur Infra gaan, eiste een andere manier van werken. Ik was destijds best veel met de inhoud bezig en werkte zelf mee aan projecten. Maar als Divisiedirecteur moet je veel meer op de grote lijnen en bedrijfsstrategie zitten. Je kan je niet veel bemoeien met de inhoud. Ik heb moeten leren om mensen vertrouwen te geven en afstand te nemen.

Lerend vermogen is ook erg belangrijk als leider. Ik heb destijds een Management Leergang NRP (Niet-rationele en Disfunctionele Processen in Organisaties) gevolgd die je mee terugneemt naar ruwweg de eerste 12 levensjaren. Iedereen komt uit een ander milieu, een andere opvoeding, of heeft dingen meegemaakt wat hun gedrag beïnvloedt. Ik heb die patronen leren herkennen en daar kan ik nu op anticiperen. Dat stukje opvoeding moet je bespreekbaar kunnen maken. Je leert zo elkaar beter begrijpen, ook met jongere generaties.”

De werkvloer door de jaren heen

Over jongere generaties gesproken, er zijn nu aardig wat generaties samen op de werkvloer bij Van Gelder. Wat voor dingen vallen op?

“Het grootste verschil dat ik zie is de verandering van directief naar situationeel. Toen ik bij Ballast Nedam begon, was het een heel directief bedrijf met strakke kaders. Dat gaf voor- en nadelen. Ook Van Gelder was destijds heel directief geleid, maar de nieuwere generaties werken niet goed onder een directieve stijl. Je zit veel meer in het samen doen, gelijkwaardigheid, en het met het hele team oplossen.”

Dat eist vast een stukje flexibiliteit.

“Ja. Wij hebben bijvoorbeeld best lang gediscussieerd over het thuiswerken. Corona heeft ons geleerd dat het prima kan in bepaalde functies. Daarin moet je mensen nu gewoon de vrijheid en ook het vertrouwen geven. We hebben daar een kader voor ontwikkeld waar mensen nu goed mee uit de voeten kunnen. Als mensen daar goed mee om kunnen gaan, zie je zelfs betere resultaten dan vroeger.

Aan de andere kant merk je wel dat je daardoor echt meer energie moet steken in het sociale aspect. Het kantoor is een ontmoetingsplek, en mensen hebben daar ook echt behoefte aan. Ons nieuwe kantoor in Dordrecht is bijvoorbeeld speciaal zo ingericht. Als ontmoetingsplek, met vrijheid voor mensen om te komen en gaan wanneer ze willen. Er zitten natuurlijk grenzen aan, en sommige functies werken gewoon niet vanuit huis. Maar ik merk dat mensen dat vertrouwen echt waarderen.”

“Een boomer geef je een opdracht en die voert hem uit naar de letter. Jongere generaties zeggen juist: ‘geef me flexibiliteit om het op mijn manier te doen, en ik regel het voor je.’ ”

Wat valt nog meer op?

“Hiërarchie. Bij Ballast Nedam dacht ik wel eens: ‘ik ga de directeur eens even vertellen hoe laat het is.’ Dan zat ik binnen 10 minuten weer in de auto met een lijst dingen die juist ik niet goed deed. Dat was niet gelijkwaardig. Maar tegenwoordig opereren we veel meer vanaf hetzelfde niveau. Je ziet het ook met kinderen: ze gaan rustig met hun ouders de discussie aan over van alles en nog wat. Ik geef dan een compromis. Vroeger was je stil als je vader praatte, en je vader had altijd gelijk. Dat is niet meer zo, maar dat gedrag – en die verwachtingen – zie je bij oudere generaties nog wel. Een boomer geef je een opdracht en die voert hem uit naar de letter. Jongere generaties zeggen juist: ‘geef me flexibiliteit om het op mijn manier te doen, en ik regel het voor je.’ Dit is echt een teken van veranderende tijden. En dat treft elkaar op de werkvloer.”

Wat voor nadelen zitten er aan die verandering van werken?

“Er zitten natuurlijk voor- en nadelen aan elke vorm van generationeel gedrag. Millennials en Gen-Z zorgen voor veel meer spiegeling en reflectie. Dat is echt een pluspunt. Maar ze nemen ook veel meer als waarheid aan zonder de bron te achterhalen. Je kan over alles een discussie voeren, maar op een gegeven moment moet je wel besluiten kunnen nemen. En dat is wel eens lastig in deze tijd. Op een gegeven moment is bijvoorbeeld 60% voor, en 40% tegen. Dat is dan democratisch besloten met een meerderheid. Maar bij jongere generaties heb je mensen in die 40% die daar simpelweg niet in meegaan, omdat het geen unanieme beslissing is.

Millennials en Gen-Z komen ook veel meer voor zichzelf op. Ik vind dat wij dat in onze tijd ook veel meer hadden mogen doen. Ik zie het ook aan mijn eigen zoon. Je ziet hoe dat tegenwoordig gaat: als ze een stageplek nodig hebben, dan wordt hun profiel op LinkedIn gezet. Ze wachten net zo lang tot er bedrijven op af komen, en gaan dan rustig onderhandelen over de stagevergoeding. En dat is nou echt een markt waar je ziet dat er mensen nodig zijn, en er ook alles voor gedaan wordt. Maar de keerzijde is een generatie die snel weggaat bij weerstand. Het opknappen en overkomen van problemen hoort ook bij werken. Ik heb gemerkt dat, als het te ingewikkeld wordt, nieuwere generaties veel sneller weglopen. En ja, hoe ga je daar mee om?”

Dat is een stukje weerbarstigheid, of niet?

“Ja. Je moet niet bij het minste of geringste probleem denken: ‘ja, shit, tijd voor het volgende.’ Soms moet je jezelf ook aanpakken, een dikkere huid kunnen kweken en onderkennen dat niet alles gaat zoals je het zelf wil hebben. Je kan natuurlijk niet alles over één kam scheren, maar het afhaakpercentage is wel zorgwekkend. Hoe je het ook wendt of keert, hier en daar ontstaan problemen die met z’n allen opgelost moeten worden. En dat probeer ik bespreekbaar te maken. Je hebt een prima onderhandeling gedaan, je hebt een goed salaris, maar dan moet daar ook echt een goede werknemer tegenover staan die niet zo wegloopt.”

Verandering van effectief leiderschap

“Ze vullen elkaar aan. De juiste handen voor de juiste rol zijn cruciaal, en zowel Millennials als Gen-Z helpen daarmee.”

Hebben nieuwe generaties een andere vorm van leiderschap nodig dan oudere?

“Absoluut. Je hebt echt een andere aanpak nodig. Oudere generaties willen duidelijkheid: ‘Geef mij taak om uit te voeren.’ Jongere generaties moet je juist sturen op output. Die gaan zelf nadenken en flexibel een rol invullen. ‘Ik moet dit vóór vrijdagmiddag hebben’ past niet in die stijl. Daarnaast werden “basisdingen” en puntjes op de i vroeger afgedwongen vanuit een directieve stijl. Nu worden ze uitgelegd en gemotiveerd.”

Wat voor effect heeft die mengelmoes van leeftijden binnen Van Gelder?

“Ze vullen elkaar aan. Vooral vanuit jongere generaties is er veel meer creativiteit en flexibiliteit. Ze zetten oudere generaties aan het denken voor meer snelheid, innovatie en meer werk kunnen verzetten met minder mensen. De juiste handen voor de juiste rol zijn cruciaal, en zowel Millennials als Gen-Z helpen daarmee. Oudere generaties hebben ook moeite met dingen die voor jongere generaties vanzelfsprekend zijn. Er is een echte techniekkloof en vanuit oudere generaties moet daar een boel energie in gestoken worden om te begrijpen. Millennials en Gen-Z overbruggen die kloof.

Aan de andere kant behoeden oudere generaties nieuw personeel voor slordigheidsfouten. Ze zijn goedgeloviger: getallen en Excel-sheets worden meteen voor waarheid aangenomen. De oudere generatie controleert constant; de jongere niet. Het is een balans.

Jongere generaties benaderen ook veel meer vanuit gelijkwaardigheid in plaats van via rangen en standen. Ik heb daar zelf heel veel van geleerd. Ik heb in het begin zelf ook directief opgetreden, maar dat stoot bepaalde generaties af en in deze markt is al een groot tekort aan vakmensen. Die moet je betrokken houden en dat gaat niet vanuit een directief uitgangspunt. Als leider kan je niet meer uit je slof schieten, dat hoort simpelweg niet meer bij deze tijd. Je gaat het gesprek aan, reflecteert op persoonlijke fouten en gaat kwetsbaarheid niet uit de weg.”

Take-aways

“Een goede leider weet wanneer iemand niet goed in zijn vel zit. Dat is geen trucje om te leren. Dat moet in de mens zitten.”

Wat zijn jouw voorspellingen voor de toekomst? Wat voor veranderingen gaan er komen op de arbeidsmarkt?

“Van Gelder is op veel vlakken bezig met procesharmonisatie. Op breed niveau gaan we als samenleving steeds meer doen met minder mensen. Je kan veel standaardiseren en automatiseren, maar echt vakwerk blijft. Dat gaat in de toekomst echt onderscheidend worden. Van Gelder wil er op dat vlak uit springen. We willen vakmanschap naar binnen halen in plaats van uitbesteden. Vakwerk lijkt het simpelste van het simpelste, maar een robot kan dat simpelweg niet overnemen. Voorzieningen moeten daarom worden ingericht op een betere productie met minder handen.”

Wat zou er wegvallen?

“Ik denk dat WO4 in de toekomst minder zal lonen dan MBO. Accountancy kan door AI gedaan worden. Administratie ook. Maar het installeren van specifieke midden spanning kabels kan een robot simpelweg nog niet doen. En dat heeft enorm veel waarde.”

Wat voor leiderschap is er nodig om goed op dat toekomstbeeld in te kunnen spelen?

“Een combinatie van duidelijke kaders en flexibiliteit. Een goede mix van sociaal veilig en controlerend, die oudere generaties en jongere generaties allebei steunt. Je moet jezelf opnieuw kunnen uitvinden, en de focus moet echt liggen op het langdurig binden van medewerkers. Je moet boeien en binden, echt weten wat er onder je mensen speelt. Een goede leider weet wanneer iemand niet goed in zijn vel zit. Dat is geen trucje om te leren. Dat moet in de mens zitten.”

Hoe doe je dat nu bij Van Gelder?

“We zijn een familiebedrijf en proberen dat concept echt vast te houden. We ontwikkelen omstandigheden waarbij mensen zich thuis voelen. Vooral het eerste jaar is belangrijk, met een focus op een goede begeleiding. We luisteren naar werknemers. Ook bij exitgesprekken, en we passen aan wat niet werkt. We merken dat de medewerkers die de beste begeleiding krijgen in het eerste jaar, vaak degenen zijn die op lange termijn blijven zitten. Die zitten hier tien, twintig, veertig jaar of meer.

Bij van Gelder hebben we een open cultuur, korte lijnen en een blik op de toekomst. We bieden werknemers de flexibiliteit om binnen kaders zelf hun werktijden en activiteiten in te kunnen delen. We willen over 100 jaar nog steeds bestaan met een tevreden team. Iedereen is belangrijk. En problemen lossen we samen op.”