Inzicht in Expertise
Michel Dijk – ADS Groep

Michel Dijk, Algemeen Directeur van ADS Groep, neemt ons mee in zijn visie op ondernemerschap en leiderschap in de snel veranderende watermarkt. In dit interview legt Michel uit hoe vertrouwen en openheid cruciaal zijn voor succes; een boeiend gesprek over leiderschap, groei en de toekomst van water.

Kun je een schets geven van ADS Groep?
“ADS Groep is onderdeel van ASVB. ASVB is de spin in een sterk netwerk van 23 innovatieve ondernemingen in bouw en vastgoed en zorgt voor solide financiering, inbreng van kennis en kunde en ontwikkeling van talent in organisaties. ASVB  gelooft in de kracht van zelfstandige, gedreven ondernemers (en teams) met een sterke focus op innovatie, initiatief en inhoud.

Als ADS Groep richten we ons op de watermarkt. Onze klanten zijn drinkwaterbedrijven en waterschappen.”

Je bedoelt dus met name drink- en rioolwater in plaats van dijken en rivieren?
“Ja. Afvalwaterbehandeling en drinkwaterproductie. We waren tot voor kort ook actief in de zorg en scholenmarkt, maar we hebben recentelijk de keuze gemaakt om ons volledig op de watermarkt te gaan richten.”

Waar kwam die keuze vandaan?
“Er zijn enorm veel omgevingsinvloeden vanuit wetgeving en andere omstandigheden, en duurzaamheid voor een waterschap is echt heel anders dan duurzaamheid voor een utilitair gebouw. We hebben gemerkt dat het in stand houden van meerdere markten tegelijkertijd voor behoorlijk veel uitdaging zorgt. Onze visie is dat we willen excelleren en de beste willen worden. En als je te breed bent, dan kan je de diepte niet in.”

Wat bedoel je daarmee?
“Er zijn veel verschillende markten, en voor al die markten moet je kennis blijven ontwikkelen. Daarnaast is het tempo van verandering veel hoger dan tien jaar geleden. Als je dat op de volle breedte over verschillende markten wil doen, dan heb je armen te kort. Dan kun je niet zover ontwikkelen als je zou willen. Daarom ligt onze focus nu 100% op de watermarkt. En daarmee zijn we echt één van de meer uniekere partijen. Er is geen tweede partij die én projecten draait én toelevert uit eigen fabriek op onze schaal. Daarnaast zijn we onderscheidend omdat we zowel bouwkundig, civiel als werktuigbouwkunde in eigen beheer uitvoeren. Tot slot doen we zowel multidisciplinaire als monodisciplinaire projecten en zijn daarmee dus actief in de hele breedte van de watermarkt.”

ADS heeft in korte tijd een forse groei doorgemaakt. Wat zijn daarvan de risico’s?
“Snel en fors groeien heeft zijn uitdagingen, vooral als het gaat om de interne organisatie. We zijn in de afgelopen jaren van 100 naar ruim 200 collega’s gegaan. Dat creëert een smeltkroes van verschillende culturen en ervaringen. Het is belangrijk dat we dat goed begeleiden, zodat de projecten voorspelbaar blijven en de kwaliteit gewaarborgd is. Snelle groei betekent niet per definitie dat de winst ook meegroeit. Het kan zijn dat je winst verliest als je niet goed investeert in processen en inde juiste mensen. Dus hoewel de omzet stijgt, moet je wel oog houden voor winstgevendheid.”

Wat zijn de plannen voor de toekomst bij ADS?
“We willen blijven groeien, maar op een manier die duurzaam is. We willen zorgen dat we voorspelbare resultaten blijven leveren, zowel in termen van tijd als kwaliteit. We richten ons ook op het verder ontwikkelen van onze mensen, want de kracht van ons bedrijf ligt in onze mensen. Het is essentieel dat we jongere generaties aansteken met dezelfde passie en toewijding die wij zelf hebben. Alleen dan kunnen we blijven innoveren en succesvol zijn in deze sector.”

“De klimaatverandering maakt het nodig om maatregelen te nemen om onze planeet leefbaar te houden. Maar juist die complexiteit biedt ook kansen voor ondernemers die bereid zijn om te anticiperen en nieuwe oplossingen te ontwikkelen.”

Wat voor uitdagingen liggen er op je pad in de komende paar jaar?
“In de watermarkt gaat er de komende tien jaar veel meer gebeuren dan de afgelopen vijftig jaar. Vooral op het gebied van afvalwater. We moeten schoner water gaan lozen. Neem stikstof als voorbeeld: een paar jaar geleden lag de limiet nog op tien milligram; dat is inmiddels naar zeven gegaan en gaat straks naar vier. Dus we moeten onze afvalwaterzuiveringscapaciteit uitbreiden. Daarnaast moeten medicijnresten verwijderd worden op honderd tot honderdtwintig zuiveringen. Ook verwacht ik dat er in de toekomst meer toxische stoffen uit ons water verwijderd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan PFAS. Europa creëert elk jaar ongeveer 160 nieuwe toxische stoffen vanuit de maakindustrie, en we hebben geen idee wat ze doen of wat de gevolgen zijn.

De R&D hoek van afvalwater en drinkwater zal zich dus steeds meer moeten richten op toxiciteit. Ik verwacht dat we, na de medicijnresten, een volgende vervuilingsgolf tegemoet gaan. Er is veel expertise en continue ontwikkeling nodig. En daarom zeg ik ook altijd: de watermarkt is niet voor iedereen toegankelijk. Er zijn maar een paar spelers die dit écht kunnen.”

Hoe zie jij de toekomst van drinkwater?
“Vitens voorspelt dat we over tien jaar met 30% waterschaarste zitten. Het bodemwater staat te laag en we zullen naar verwachting elke druppel water moeten hergebruiken. Nu spoelen we het door en voeren we het af naar bijvoorbeeld de IJssel of de Rijn, maar we kunnen het ons straks niet meer veroorloven om dat water kwijt te raken. Drinkwater kost nu ongeveer €1 per kubieke meter, maar ik verwacht dat die prijs binnen tien jaar zal vertienvoudigen. Die transformatie zal ons hele landschap radicaal veranderen. We zullen veel meer moeten doen om ons water schoon te houden dan we decennialang hebben gedaan, en veel meer water moeten hergebruiken.”

Wat betekent dit voor ondernemerschap in de watersector?
“Het betekent dat het tempo omhoog moet. De snelheid waarin uitgangspunten veranderen is enorm. De klimaatverandering maakt het nodig om maatregelen te nemen om onze planeet leefbaar te houden. Maar juist die complexiteit biedt ook kansen voor ondernemers die bereid zijn om te anticiperen en nieuwe oplossingen te ontwikkelen.”

Introductie Michel Dijk

“Ondernemerschap zit verweven in alles wat ik doe bij ADS Groep.”

Hoe zou je jezelf omschrijven als Algemeen Directeur? Wat voor soort leider ben je?
“Ik zou mezelf omschrijven als een creatieve, energieke en inspirerende leider. Iemand die vol zit met ideeën en de kracht heeft om die ook uit te voeren. Ik denk dat situationeel leiderschap een belangrijke rol speelt in mijn stijl. Ik geef mensen de ruimte om zelf te ondernemen en ben dan vooral een coachende leider. Als de situatie daarom vraagt, neem ik nadrukkelijker de leiding.”

We kennen je als ondernemer. Hoe kun je je ondernemerschap kwijt bij ADS Groep?
“Ondernemerschap zit verweven in alles wat ik doe bij ADS Groep. Ik initieer veel nieuwe ideeën en probeer voortdurend nieuwe kansen te grijpen. In de afgelopen vijf jaar zijn we verdubbeld in personeelsbestand en hebben we onze omzet verdrievoudigd. Dat vraagt om ondernemerschap, maar ook om het verhelpen van groeipijn, omdat niet alles gelijk vlekkeloos verloopt. Wanneer dingen misgaan, probeer ik complexiteit te verminderen en snel naar oplossingen te werken.”

Is er iemand van wie je veel hebt geleerd op het gebied van ondernemerschap en je eigen ontwikkeling daarin?
“Er zijn drie mensen die een belangrijke rol hebben gespeeld in mijn ontwikkeling tot ondernemer. De eerste is Evert van de Poll, eigenaar van de Van Gelder Groep. Hij was een groot inspirator en een echte visionair. Hij had een goed gevoel voor het bepalen van de juiste timing – wanneer je ergens bij moest zijn en waarom. Hij was ook een echte aannemer, en bij hem heb ik het aannemersvak geleerd. Ik had geen betere leerschool kunnen hebben.

De tweede is Gerrit Jan van de Pol, Algemeen Directeur van GMB. Van hem heb ik veel geleerd op strategisch en tactisch gebied, maar ook op het vlak van mensgericht leiderschap. Hij hielp me om verder te kijken dan alleen het aannemersvak. Bij Van Gelder ben ik gevormd, maar bij GMB ben ik breder en beter geworden. Ik kreeg andere verantwoordelijkheden en leerde over andere disciplines binnen het bedrijf. Bovendien inspireerden familiebedrijven me ook, zoals GMB en Van Gelder. Hun cultuur en manier van werken hebben mij veel gebracht.”

En de derde persoon?
“Jonathan Furst, CEO van ASVB. Hij is echt een unieke persoonlijkheid en heeft mijn manier van leidinggeven sterk beïnvloed. Wat Jonathan bijzonder maakt, is dat hij je besluiten wel beïnvloedt, maar nooit een besluit voor je neemt. Hij is buitengewoon mensgericht en is overtuigd van een cultuur waarin je fouten mag maken. En dat zie je weerspiegeld in hun aanpak: een directieve top-down benadering ontbreekt. ASVB helpt mensen groeien, waardoor de ondernemingen groeien.”

Leiderschap & Ondernemerschap

Wat zijn volgens jou de belangrijkste eigenschappen van een ondernemende leider?
“Een ondernemende leider moet vooruit kunnen kijken, kansen signaleren, en die kansen kunnen omzetten in acties. In ons vakgebied is het vooral belangrijk om strategisch te denken en te anticiperen op marktbehoeften. Je moet snel kunnen schakelen en altijd streven naar verbetering. Maar het gaat ook om verantwoordelijkheid nemen en zorgen dat de mensen om je heen diezelfde energie en visie met je delen.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen die je tegenkomt als ondernemer in een traditionele sector zoals de bouw?
“De uitdaging ligt vaak in het waarmaken van je ambities. We hebben de marktvraag en de opdrachten, maar de complexiteit zit hem in het daadwerkelijk uitvoeren en leveren wat we beloven. We zijn bijvoorbeeld flink gegroeid qua mensen, en dat vraagt om een goede afstemming van cultuur en ervaring binnen ons team. De mensen die we nu hebben en de mensen die we erbij krijgen, moeten goed samenwerken om de projecten succesvol te draaien. De markt gunt ons werk, maar dat betekent ook dat we consistent moeten blijven presteren.”

“Persoonlijk verwacht ik niet dat het model van één leider toekomstbestendig is.”

Wat denk jij dat het leiderschapsmodel van de toekomst is?
“De opvolging in leiderschap is iets waar we serieus over nadenken. Het is van essentieel belang dat de continuïteit van de onderneming gewaarborgd wordt. Persoonlijk verwacht ik niet dat het model van één leider toekomstbestendig is.”

Wat voor model is dan wel toekomstbestendig?
“Voor mij is het duidelijk dat je in de toekomst duo-ondernemer/leiderschap moet overwegen. Er moet een vorm van uitwisselbaarheid zijn binnen het leiderschapsteam. Dit betekent dat je een soort duo-management creëert. Twee mensen die elkaar kunnen vervangen als dat nodig is. Als één tijdelijk niet beschikbaar is, kan de ander het overnemen. Dit is nodig om de werkbelasting te spreiden en ook om hiermee tegemoet te komen aan de veranderende werkcultuur en mindset van huidige en toekomstige generaties.

Ik denk dat dit kan werken, mits beide leiders dezelfde competenties hebben. Het gaat niet alleen om karakter, maar vooral ook om de kennis en expertise die je moet hebben om het werk van elkaar over te kunnen overnemen, net zoals een arts die dienst heeft en het van zijn collega overneemt. Zo is ondernemer en leiderschap niet afhankelijk van één persoon, en dat is mijns inziens cruciaal in de toekomst.”

Hoe kijk je naar de jongere generatie en hun rol binnen je onderneming?
“Ze brengen veel energie en frisse inzichten, vooral als het gaat om data-analyse en technologie. Ze zijn snel met digitale tools en hebben vaak een wat kortere spanningsboog, daar moet je hun takenpakket op in richten. Maar ze brengen ook iets belangrijks: ze zijn sociaal betrokken en werken makkelijk en graag samen. Je ziet ze bij elkaar zitten, ideeën uitwisselen, en ze hebben een kameraadschap die ik bij andere generaties minder vaak zie. Dat is waardevol.

We moeten wel rekening houden met het feit dat ze soms minder geduld hebben. Als ze iets nieuws hebben bedacht, willen ze het vaak meteen toepassen. Maar dat is ook juist een kans voor ons als bedrijf.”

Wat is volgens jou het belangrijkste voor de toekomst van je onderneming?
“Je moet je niet alleen richten op de operationele kant, maar ook op de cultuur en de mensen die je in je bedrijf hebt. Die moeten mee veranderen met de tijd. De jongere generatie zorgt voor vernieuwing, veel energie en nieuwe ideeën. Ze hebben een frisse kijk op de wereld en dat helpt ons als bedrijf om niet vast te roesten. Daarom is het cruciaal om de samenwerking tussen jong en oud te blijven stimuleren en die energie en inzichten te benutten.”

Takeaways

“Als je die openheid en dat vertrouwen niet hebt, zul je nooit echt kunnen groeien als organisatie.”

Welke lessen over leiderschap en ondernemerschap zou jij delen met een nieuwe generatie, die voor het eerst een bedrijf wil opbouwen?
“Ten eerste is het belangrijk om open te zijn over problemen. Als je fouten maakt of tegen uitdagingen aanloopt, moet je die niet verbergen of denken dat je het alleen kunt oplossen. Het is veel krachtiger om de moeilijke onderwerpen op tafel te leggen en samen met je team naar oplossingen te zoeken. Hoe moeilijk het ook is om dingen toe te geven, je moet open zijn over waar je tegenaan loopt. Dat creëert vertrouwen, en het maakt het makkelijker om verder te komen.”

Dus het gaat echt om openheid en transparantie?
“Absoluut. Als je alles tot in de puntjes controleert, geef je mensen geen ruimte om zelf oplossingen te bedenken. Natuurlijk moet je controle houden op bepaalde dingen, maar je moet ook ruimte geven voor vrijheid en groei. De sleutel zit hem echt in mensen en cultuur. Je moet een cultuur creëren waarin mensen zich veilig voelen, ook als ze fouten maken. Als je die openheid en dat vertrouwen niet hebt, zul je nooit echt kunnen groeien als organisatie. Je moet ervoor zorgen dat je team zich gesteund voelt en niet bang is om risico’s te nemen. En dat gaat niet alleen over de processen, maar vooral over het creëren van een omgeving waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Dat is een van de belangrijkste dingen die ik heb geleerd. Ook al klopt je visie op de markt en heb je je bedrijf op de juiste wijze gestructureerd, als je niet in staat bent om een cultuur te creëren zoals hiervoor omschreven dan is de kans groot dat je onderneming niet succesvol wordt.

Als ondernemer hoef je niet alles alleen te doen. Je moet weten wanneer je anderen moet betrekken en hen de ruimte moet geven om hun werk te doen. Vertrouwen en openheid zijn essentieel. Het is een belangrijke les om te begrijpen dat het niet alleen om jou gaat, maar vooral om je team en de cultuur die je samen opbouwt.”