Inzicht in Expertise
Bob Soetekouw – TruSteel Group

De Nederlandse markt ondergaat momenteel ingrijpende veranderingen. Deze veranderingen strekken zich uit naar een heroverweging van het concept leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking in zakelijke context. In een exclusief interview deelt Bob Soetekouw, Algemeen Directeur van TruSteel Group B.V., zijn inzichten over hoe leiderschap en samenwerking zich kunnen aanpassen aan deze dynamische marktomstandigheden.

Zou je een schets willen geven van TruSteel Group?

“TruSteel Group is een familiebedrijf, oorspronkelijk opgericht door Henry van der Kamp. Het is begonnen met Kampstaal in 1980 en er zijn nog steeds verschillende familieleden actief in zowel staf als directie. Ik mag het voorzitten, en we zijn actief in verschillende sectoren die allemaal te maken hebben met staal. De meeste zijn toeleverend aan de bouw.

Kampstaal en Kamplacon zijn toeleverend aan de utiliteitsbouw met draagconstructies, dak- en wandbeplating en zonnepanelen. Nauta Heeg levert waterbouwkundige constructies en industrieel zwaardere constructies zoals bruggen, sluizen en constructies voor havens. Machinefabriek Emmen vult dat aan met beweegbare bruggen en andere machines zoals recycling installaties. De dynamische staalbouwer, zeg maar. En dan hebben we nog Vossebelt – die maken kippers en containers voor de transportsector die voornamelijk voor de wegenbouw worden ingezet. Asfalt, puin, zand, grind. Gezamenlijk leveren we aan de bouw, machinebouw en transportsector.

Momenteel zijn we 320 medewerkers sterk, en we groeien nog steeds in omzet. Dit doen we met name door de inhuur van flexibele krachten. We hebben voornamelijk een Nederlandse afzet maar werken in toenemende mate ook in het buitenland.”

“Als de behoefte verandert, dan moet je je op een technische manier kunnen aanpassen.”

Wat zijn de USP’s van TruSteel Group?

“We komen afspraken na. We zijn zeer flexibel, omdat een bouwproject veel verandert gedurende het proces en daar moet je op kunnen inspelen. Als de behoefte verandert, dan moet je je op een technische manier kunnen aanpassen. TruSteel Group kan dat. We bieden veel begeleiding bij het hele project om met die veranderingen om te kunnen gaan. In projectmanagement, projectcoördinatie, QHSE, met name in veiligheid. Ons hele bedrijf is goed op elkaar afgestemd; we zijn echt gericht op het leveren van maatwerk.”

Want maatwerk impliceert natuurlijk al flexibiliteit.

“Precies. Om echt iets kwalitatief goed neer te kunnen zetten, moet je beschikken over heel veel ervaring en vakkennis – en dat is iets dat wij hebben.”

“Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid.”

Welke grote ontwikkelingen zien jullie, als TruSteel Group, momenteel in de markt?

“In de utiliteitsbouw en transportsector gaat het goed. In de infra is minder werk. Er zijn wel veel investeringen gedaan in bedrijven in deze sector om ze op de been te houden voor grote opdrachten in de toekomst. En de infrasector is al langer moeizaam; de risico’s worden te veel gelegd bij de aannemers, de opdrachtnemers. Dat zie je overal, met als gevolg dat er heel moeilijk wordt samengewerkt. We hebben nu te maken met een directieve vorm vanuit overheden van: ‘Nou, dit moet er komen. En nee, we weten niet precies hoe. Doen jullie het maar.’ Maar als het werk dan tegenvalt, dan geeft men niet thuis, terwijl je als Nederland ook een beetje voorzichtig moet zijn met het vernietigen van kennis en kunde.”

Wat bedoel je daarmee?

“Nederland is een handelsland. We zijn een doorvoerland, dus wij moeten zorgen dat onze wegen, onze sluizen onze bruggen; dat het allemaal werkt. We hebben van oudsher best veel kennis van bijvoorbeeld het beschermen tegen water. Het omgaan met laagland en veel water. Die kennis moet je wel benutten. Ik denk dat, hoe we er nu mee omgaan, de infra te juridisch is dichtgetimmerd. Dat weet Rijkswaterstaat ook. Zij zijn de grootste, maar ik bedoel eigenlijk de infra bij alle overheden. Kennis is vanuit de overheid aan het wegsijpelen. Ze hebben de kennis zelf steeds minder, dus ze zouden veel ruimte en flexibiliteit moeten bieden aan de aannemer die een oplossing kan bouwen. Maar wie er kan oordelen of het de goede oplossing is – de ingenieursbureaus – die huren ze ook in. En die hebben vaak ook niet alle kennis over de maakbaarheid. Eigenlijk moeten we in een driehoek werken.”

Een driehoek?

Ja. Gelijkwaardigheid gaat over geven en nemen. Je kan niet alleen maar nemen en niet thuis geven als het tegenzit. Aan de andere kant moeten aannemers ook voorzichtig zijn en niet te opportunistisch inschrijven op projecten. Daar zijn echt projecten op gesneuveld, met als gevolg dat bedrijven dan ook weer moeten saneren en reorganiseren en dan gaat er weer kennis verloren.

Eigenlijk zie je moeizame samenwerking niet alleen bij verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Overal waar je moet samenwerken, komt op den duur een uitdaging. Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid. Dat zit hem ook in de bedrijven zelf, in het personeelsbeleid, in het leiderschap en met name over hoe je mensen in beweging krijgt.”

“Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid.”

Wat voor effect hebben de ontwikkelingen in de markt op jullie personeelsbeleid?

“De uitdaging is natuurlijk dat er grote schaarste is. We hebben een periode gehad van veel vraag en zien nog steeds veel kansen voor groei, maar daar heb je wel werknemers voor nodig. In de fabriek kom je moeilijk aan personeel. Dat zit hem met name in vakkennis. Echte vakmensen zijn schaars, net als engineering en projectleiding op kantoor. Als je in deze tijd mensen wil aantrekken en behouden, moet je er echt je uiterste best voor doen.”

Zoals een prettige werkomgeving maken. 

“Precies. En ik denk dat we daar volop mee bezig zijn, om die zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Dat aantrekken en behouden zit hem, denk ik, met name in leiderschap.”

Welke slag maken jullie dan qua leiderschap? Wat is er nu anders dan bijvoorbeeld 15 jaar terug?

“Ik denk dat je echt een beweging in de hiërarchische pyramide kan zien. We zijn vanuit een model waar de directie alleen directief is, gegaan naar een pyramide op zijn kop. Een model waar de directie met name faciliteert. Maar puur faciliteren is ook niet genoeg – dan heb je onvoldoende richting. Je moet een visie hebben: waar gaan we naartoe? En daar moet zowel de bovenkant als de onderkant bij betrokken worden. Ik denk dat we daar heel erg op hebben ingezet, ook omdat ik daar zelf behoefte aan had.

Toen ik in 2015 begon met deze functie, zijn we met elkaar om tafel gegaan om te kijken: waar willen we met TruSteel Group eigenlijk naartoe in de toekomst? We hebben daar een plan voor gemaakt. Waar we heen willen, wanneer we daar willen zijn en hoe we daar willen komen. En met name het ‘hoe’ is belangrijk. Dat plan van aanpak heeft ons denk ik best wel ver gebracht.”

Heb je een voorbeeld?

“Jazeker. We hadden in die tijd 220 man, maar centrale HR-ondersteuning hadden we niet. Leidinggevenden regelden hun HR zelf en hadden administratieve steun, maar de afdeling HR is natuurlijk veel breder dan dat. Ook een afdeling Marketing hadden we niet. We maakten hele mooie dingen, maar we vertelden er nooit wat over.”

Bescheidenheid past natuurlijk wel een beetje bij de streek.

“Ja, dat vind ik ook – het moet zeker niet andersom worden, dat je alleen maar vertelt hoe goed je bent en niets kan waarmaken. Het moet in balans zijn.

Dus we hebben eigenlijk gezegd: ‘Nou, er zijn kansen aan de marktkant en verbeterpunten intern. Zeg maar waar we beginnen.’ In wezen dus eigenlijk gewoon een SWOT-analyse. Die hebben we voor 3 jaar opgesteld, en nu stellen we dit strategische plan elke 3 jaar gezamenlijk bij met een externe partij.

Sindsdien zijn er veel dingen veranderd. Bij IT, bij Marketing, bij HR. We hebben een ondernemingsraad als kapstok om bottom-up feedback aan op te hangen. We laten medewerkers meebeslissen om buy-in en draagvlak te creëren. In het TruSteel Group van vandaag zit het management er bij gratie van de stakeholders en medewerkers. We moeten het beleid goed uit kunnen leggen en de tijd kunnen nemen om dat te doen, en altijd ruimte geven voor kritische vragen. Dat is de kern van mijn stijl.”

“Ik hoop dat mensen zien dat ik vooral de verbinding zoek. Dat is het belangrijkst voor mij.”

Welke eigenschappen zijn, in jouw mening, het belangrijkst voor een goede leider om te hebben?

“Je moet beslissingen kunnen nemen. Daadkracht tonen. Maar je moet ook kunnen reflecteren, hulp zoeken en samen kunnen werken. Een groot bedrijf runnen gaat niet vanzelf. Er zijn altijd uitdagingen vanuit alle hoeken: werknemers, klanten, directieleden, familie. Daar moet je allemaal wat mee. De één doet dat door de verbinding op te zoeken, en de ander door keihard op te treden. Ik hoop dat mensen zien dat ik vooral de verbinding zoek. Dat is het belangrijkst voor mij.”

Hoe zou je over 10 jaar als bedrijf bekend willen staan?

“Ik zou voor TruSteel Group een reputatie willen hebben dat er bij ons ruimte is voor ontwikkeling. Een prettige werkomgeving, niet alleen voor cursussen maar ook voor autonomie. Dat er veel ruimte is om werk in te vullen zoals je zelf wilt. Ik wil TruSteel Group als een bedrijf zien dat meegroeit met ontwikkeling en niet ‘ouderwets’ overkomt. Daar moeten we continu aan werken – ook om bekend te staan als inspirerende omgeving voor mensen. Om dat te realiseren, moeten er nog een aantal stappen worden gemaakt. Bij management, maar ook dat we de medewerkers meer opzoeken. Dat we de verbinding met en tussen werknemers versterken. Het contact is het allerbelangrijkst.”

Welke take-away heb je voor onze lezers, of voor collega-marktpartijen?

“Medewerkerstevredenheid is het allerbelangrijkst. Blijf dat continu polsen. Kijk ook jaarlijks of de groei van het bedrijf nog OK is. Leiderschap is het belangrijkste punt – in deze tijd moet je niet alleen juist handelen voor het bedrijf, maar ook voor de maatschappij. Stel jezelf de volgende vragen: Wat vraagt het van leiders om in de huidige tijd een bedrijf te runnen? Welke vraag ligt er qua ontwikkeling? Doen we het wel goed zo voor iedereen? En dat geldt voor alle stakeholders – voor klanten, werknemers, de maatschappij, het hele totaalplaatje. Daar mag veel meer aandacht voor zijn.”