Stationsstraat 2a, 3851 NH Ermelo
welkom@meussensearch.nl | 085-0163285
Nico Pleeging, Directeur Power & Energy bij WSP in Nederland, deelt zijn visie op de huidige maatschappelijke vraagstukken en de rol van samenwerking. Hij gaat dieper in op de werkwijze van WSP, de uitdagingen die de energietransitie met zich meebrengt en de noodzaak van een veranderende leiderschapsstijl in deze tijd.
Kun je een korte schets geven van WSP?
“WSP is een wereldwijd opererend advies- en ingenieursbureau met 70.000 getalenteerde professionals die dagelijks werken aan een toekomstbestendige leefomgeving. Samen zorgen we voor een positieve, langdurige impact. Het hoofdkantoor zit in Montreal, Canada, maar inmiddels zijn we uitgebreid naar alle werelddelen. Versterkt door de kennis van onze internationale collega’s beschikken wij over een brede expertise om nog meer voor onze klanten te kunnen betekenen, zowel lokaal als internationaal.
Wereldwijd presenteren we ons als ‘The Environmental Consultant’. We doen heel veel op dat vlak en beantwoorden vraagstukken rondom ruimtelijke ordening, advies en engineering. Onze werkwijze is ‘think global, act local’. Wij begeleiden de klant bij het op de markt zetten van een ontwerp, de uitvraag en de contractuele ondersteuning. We zijn vaak betrokken als directievoerder en toezichthouder en letten erop dat de klant waar voor zijn geld krijgt. Of de aannemer heeft uitzoekwerk waar ze zelf niet toe in staat zijn en schakelt WSP in voor detail- en uitvoeringsontwerp. We zien die samenwerkingsvorm vandaag de dag steeds meer.”
Dat je vanaf het begin samen aan tafel zit?
“Exact. We moeten geen tijd verliezen met contractuele issues of een duur en moeizaam offertetraject. Je moet alle partijen vroeg samen aan tafel zetten. De klant, de engineer en de bouwer. We moeten van tevoren kijken wat het echte doel is – en dat doel is tegenwoordig dikwijls iets binnen een bepaalde tijd voor elkaar krijgen. Daar heb je elkaar voor nodig. Ik geloof daar echt in. Je moet kunnen bouwen op elkaars kracht en elkaar kunnen vragen om te participeren. Met steeds kortere oplevertijden kun je niet meer denken dat je alles in je eentje kan doen.”
Dat gaat ook over vertrouwen, of niet?
“Ja. Oude contractstructuren hebben ons opgevoed om de kaarten tegen de borst te houden en het eigenbelang te verdedigen. Risico’s werden de laatste jaren steeds meer vanuit de klant naar de kant van de markt geduwd. Maar dan houd je maar één of twee hele grote spelers over die dergelijke risico’s kunnen dragen. Vervolgens wordt de klant teleurgesteld, want die heeft bijna geen keus meer. Maar je ziet ook dat innovatie en creativiteit domweg worden doodgeslagen, want daar is in zo’n omgeving geen ruimte voor.
En dat gaat gewoon niet meer. De maatschappelijke vraagstukken van deze tijd zijn zo groot en complex dat je het zonder hulp van elkaar gewoon niet meer redt. En dan moet je veranderen.”
“De sleutel is om mensen mee te nemen in je visie, en niet in je instructies.”
Stijl van leiderschap
Hoe zou je jezelf omschrijven als Directeur Power & Energy?
“Ik ben een bedrijfskundige. Ik heb geleerd om te kijken naar processen en procesoptimalisatie. Ik ben gestart in de productiewereld, bij chemiebedrijf AkzoNobel. Dat is een andere omgeving dan een ingenieursbureau, en vraagt ook een ander type leiderschap. Ik ben vrij daadkrachtig en overtuigend; dat zit van nature in me, en ik kwam in een productieomgeving waar ook een sterke hiërarchie was. Mijn rol was om dingen te veranderen, te organiseren en te regelen. Er was een hoge mate van directief leiderschap nodig. Ik had te maken met productie in continudienst en veiligheid, en dat moest gewoon heel helder. Geen ruis, geen ruimte ertussen en tempo maken.”
Dat klinkt heel resultaatgericht.
“Dat was het ook. Het was sterk gericht op output en productie. En als je zelf ook zo in elkaar zit, dan wordt dat natuurlijk versterkt. Voor mij was het best wel een stap om naar grotere teams te gaan en los te komen van de operatie. Je moet dan veel strategischer denken, maar ook je mensen op een andere manier mee kunnen nemen. Je moet minder in de controlemodus en direct er bovenop, en veel meer coachend: ‘Dit is het punt aan de horizon, hoe gaan we daar komen?’ Ik moest zelf ook mijn mond leren houden en leren luisteren. De sleutel is om mensen mee te nemen in je visie, en niet in je instructies.”
Dat lijkt me geen makkelijke omslag om te maken.
“Zeker niet, nee. Ik heb daar best wel moeite mee gehad toen ik bij een ingenieursbedrijf kwam. Ik leer eerlijk gezegd nog dagelijks. Er zitten hier buitengewoon hoogopgeleide mensen, en die moet je ruimte bieden en volledig kunnen ondersteunen. Maar als ik directief ben, rem ik ze alleen maar af, terwijl we het hier hebben over schaarse mensen. En die schaarse mensen moet je juist koesteren.
Mijn ervaring is dat onze mensen vooral zinvol werk willen doen. Ze willen zich kunnen ontwikkelen en ontplooien, ze willen uitgedaagd worden. Dat betekent dat je ze meeneemt in keuzes en ruimte geeft voor hun ideeën en oplossingen. WSP is een ‘platte’ organisatie met weinig lagen, en ook de manier van leiderschap gaat veel meer naar een faciliterende en coachende rol.
Belangrijk is dat je als leidinggevende een visie hebt. Daarvoor kijken mensen nu naar mij. Waar wil het bedrijf heen? Waar wil ik heen? En dan moet ik vervolgens goed kunnen uitleggen waarom dat de richting is, want dat telt bij WSP. Vroeger kon ik ‘Voorwaarts!’ roepen en dan volgde de rest wel. Maar hier moet je altijd rekenen op de waarom-vraag, en als je daar te makkelijk overheen marcheert, dan volgt niemand je. Het zit simpelweg in de aard van ingenieurs, het zijn buitengewoon slimme mensen. Dat vind ik heel inspirerend.”
“Ik heb moeten leren dat mijn ‘oude’ manier van werken niet altijd effectief is.”
Dat is ook een uitdaging voor jou, of niet?
“Inderdaad. Ingenieurs zijn doorgaans blauw en analytisch sterk. Als ik een beslissing maak, dan gaan ze me erop toetsen. In zekere zin dwingen ze me om nog even dat stapje verder te zetten – en ik zal heel eerlijk zeggen dat ik, als persoon, daar niet sterk in ben. Dus ik verzamel mensen om me heen die dat wel kunnen. En zo bouw je op elkaar en vorm je samen een sterk team.”
Die eerlijkheid naar jezelf. Heb je dat altijd gehad, of ben je daarin gegroeid?
“Dat heb ik door schade en schande geleerd. Op een gegeven moment merk je dat je tegen grenzen aanloopt. Je kijkt achterom en denkt: ‘Maar waar zijn nou mijn mensen? Het was toch een goed idee, en ik was toch zo enthousiast?’ En je realiseert je dat je de aansluiting kwijt bent. Wat ik zelf heel motiverend vind is bijvoorbeeld het winnen van een opdracht na een uitdagend offertetraject. Het vertrouwen dat op dat moment in jou en jouw bedrijf geschonken wordt. Het positieve effect op de omzet en het resultaat. Financiële resultaten zijn in een leidinggevende rol heel belangrijk.
Maar dat betekent niet dat het ook jouw medewerkers motiveert. Dat zijn vaak andere elementen. Ik denk dat iedere leidinggevende daar op een gegeven moment tegenaan loopt. Er komt een moment dat je merkt: ‘Hé, wacht even. Dit werkt zo niet.’ En soms is het ook gewoon een blinde vlek voor je. Dan is het belangrijk dat je een team om je heen verzamelt die je een spiegel kunnen voorhouden. Je moet daarom een sfeer creëren waar dat soort dingen gezegd kunnen worden. Een veilige plek.”
Is dat lastig om vast te houden, die coachende sfeer en zelfreflectie?
“Soms wel. Op momenten dat ik echt het gevoel heb dat de boel in brand staat, en ik de controle dreig te verliezen, dan schiet ik soms terug in die oude modus. Dan spring ik ertussen en heb ik een heel sterke drang om het zelf te gaan regelen. Maar juist in dat soort momenten moet je je afvragen of ertussen staan wel een goede beslissing is. Want je brengt snel extra ruis, of ellende.
En tijd is soms ook een vijand. Dat merk ik hier wel sterk: men wil graag analyseren, en zorgvuldig afwegen voordat er een beslissing gemaakt wordt. En dat gaat soms niet. Dan heb je die besluitvaardigheid juist hard nodig, de mogelijkheid om af te kappen en te zeggen: ‘Genoeg, we zetten die stap nu, en dan stellen we straks wel bij.’”
Beter een besluit dan geen besluit.
“Ja. Dat gedrag zit in mij, dat is wie ik ben. Maar ik heb moeten leren dat die manier van werken niet altijd effectief is. Dus je leert om flexibel te zijn, maakt een ontwikkeling door in leiderschap, beoordeelt wat er beter werkt. En dat maak je je vervolgens eigen.”
“Mensen zijn onze belangrijkste assets. Dat is makkelijk gezegd, maar je moet het vervolgens ook doen en laten blijken. Dat is het allerbelangrijkste voor WSP: je moet je mensen echt aandacht geven.”
Leiderschap in de energietransitie
Dan even naar jouw afdeling, Power & Energy. Merk je een effect van de energietransitie? Ik kan me voorstellen dat de werkdruk hoog is, en dat ook leiderschap onder spanning komt te staan. Hoe beïnvloedt dat elkaar?
“Die werkdruk heeft absoluut gevolgen, waaronder een hoger ziekteverzuim. Er is een trendbreuk ontstaan. We hebben als business unit echt moeite om terug te keren naar dat oude pre-Corona niveau. Jarenlang had je in dit soort hoogopgeleide afdelingen 2%, 3%, misschien in een slecht jaar eens 4% verzuim. Relatief laag.
Maar nu zien we cijfers als 7% of 8% en sommige afdelingen zitten zelfs op 10%. Dat zit op werkdruk. We zien het ook relatief veel bij jonge mensen die echt moeite hebben met de balans tussen privé en werk. En dan met die hoge werkdruk erbij; er hoeft maar iets te gebeuren en dan kieperen ze om. En dat kan dan als gevolg van werk zijn, maar ook door een privésituatie. En het is verrassend dat het juist die jongere generatie is.”
Waarom is dat verrassend?
“Het verraste me omdat juist jongeren zo graag willen. Ze bruisen van energie, en dan ben je toch verrast als juist die mensen omvallen. Als leider denk je dan: ‘Hoe kan dit nou gebeuren? Wat heb ik laten liggen? Heb ik een signaal niet opgepikt?’ Het is iets dat je als afdelingshoofd echt bezighoudt. Het gaat mij aan het hart.
We zijn daarom recent gestart met een programma rondom werkstress. Om het bespreekbaar te maken en als leider ook zelf voor de groep te gaan staan. Om als leider te durven zeggen wat je voelt. Ik zie het veel in mijn eigen teams. Ik sta natuurlijk iets verder van de medewerkers, maar ik heb toppers als afdelingshoofden die dat ook gewoon doen. Die gaan op dat kistje staan en zeggen: ‘Hé, ik heb dit meegemaakt in mijn carrière.’”
Je toont een stukje kwetsbaarheid.
“Ja. Dat is waar we voor willen staan. Ambitie legt de lat heel hoog, maar niemand hier is minder waard als ze het niet trekken. We laten niemand vallen. Je komt er sterker uit en we zijn er voor je. We willen gewoon graag helpen.”
Er gebeurt ook zo veel in de energietransitie. Er wordt aan alle kanten aan je getrokken.
“Ja. We halen enorm veel werk binnen door de energietransitie en we krijgen constant de vraag om nog meer te doen. En die drang hebben we allemaal, om uitgedaagd te worden en te groeien en te helpen. Ik heb nog nooit een tijd en een markt meegemaakt waar het werk zo enorm voor het oprapen ligt. Je kan er goed aan verdienen – maar voor elke opdracht heb je ingenieurs nodig. Er is geen machine die dat kan. Het zijn allemaal mensen en we kunnen niet zomaar werk naar binnen kiepen en hopen dat het goed komt. Je moet het echt doseren, en dat is een hele moeilijke balans. We moeten constant een afweging maken tussen project- en personeelsbelang en beleid.”
Dat lijken me erg lastige keuzes.
“Dat zijn het ook. En dat personeelsbeleid wordt steeds vaker het onderwerp van gesprek, ook met klanten. Ik heb in de afgelopen jaren projecten voorbij zien komen waar we echt met de klant, ook op escalatieniveau, aan de noodrem hebben moeten trekken. ‘Dit gaat fout. Wij doen al het mogelijke, maar ook bij jou (klant) moet er nu iets veranderen, want anders gaan onze mensen eraan onderdoor, en dat willen we niet.’ Dat kan zelfs betekenen dat we ons op een gegeven moment terugtrekken. Ook als we er niet uitkomen, en als er andere consequenties zijn. We willen hier echt dat onze mensen beschermd worden.
Daarnaast hoop je gewoon dat je medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen. Daar hebben ze een goed voorbeeld voor nodig en daarin kijkt men dus ook nadrukkelijk naar jou als leider. Het gaat over vertrouwen, en het durven zeggen wanneer er iets met je gebeurt. Maar signalen moet je ook kunnen oppikken. We hebben workshops gegeven om die signalen te leren herkennen, en vragen groepen nu om heel bewust om naar elkaar te kijken. Let op elkaar en zorg voor elkaar. Mensen zijn onze belangrijkste assets. Dat is makkelijk gezegd, maar je moet het vervolgens ook doen en laten blijken. Dat is het allerbelangrijkste voor WSP: je moet je mensen echt aandacht geven.”
Wat voor uitdagingen zijn er nog meer?
“Er zijn verschillende wegen om nieuwe mensen binnen te halen, en iedere weg heeft zijn eigen uitdagingen. We werken sinds vorig jaar in toenemende mate met kennismigranten, en de gevolgen zie je op de vloer. De voertaal wordt Engels. En we begrijpen elkaar niet even makkelijk meer door de verzameling van verschillende culturen. Sommige medewerkers zijn opgegroeid in een heel sterke hiërarchie. Dan kun je als Nederlander wel roepen dat je deur altijd openstaat, maar die mensen zullen echt niet binnenkomen. Dat ligt simpelweg niet in hun cultuur. En dat moet je als leider kunnen herkennen. Als je iemand uitnodigt op een gesprek en de vraag stelt ‘Wat zit je dwars?’ dan komt er geen antwoord en moet je een andere manier vinden om dat te ontdekken. Daar moet je op kunnen inspelen.”
Leiderschap heeft dus ook steeds meer te maken met Diversiteit & Inclusie?
“Absoluut. En om even terug te keren naar die directieve stijl: die is hier bijvoorbeeld helemaal fout. In deze markt en met deze veranderingen, met de noodzaak voor vertrouwen en kwetsbaarheid om cultuurverschillen te overbruggen, kan directief leiderschap, mijn inziens, simpelweg niet. De meest effectieve stijl van leiderschap hier is eentje waarin je tussen de mensen staat.”
Leadership by example.
“Ja. Je moet authentiek, verbindend en oprecht zijn. Dat is de enige manier om het enorme potentieel wat we hier hebben volledig te benutten. De druk wordt steeds groter. Maar als je helemaal in de controlemodus schiet, als je het zelf gaat lopen regelen, dan zie je dingen niet. Je moet blijven investeren in dat vertrouwen en in die open cultuur. En vertrouwen is ook durven loslaten.”
Afsluiting
Tot slot: Welke tip heb je voor leiders van de toekomst?
“Er komt een moment waar je gedwongen wordt om op een andere manier leiding te gaan geven dan wat je gewend bent. Dat is de wereld waar we nu in leven. Die stap moet je durven nemen. Het is het punt waar je voor mensen kiest: je durft ze te vertrouwen, op ze te bouwen en ze los te laten. Als je je wilt ontwikkelen als bedrijf en als leider, dan moet je echt afscheid kunnen nemen van die controlemodus. Vertrouwen is key. Durf los te laten.”
Adriaan de Jong, Directievoorzitter van Dura Vermeer Infra Regionale Projecten BV, deelt een diepgaand inzicht in zijn visie op leiderschap, de toekomst van de infrastructuurmarkt en de koers van Dura Vermeer. De focus wordt gelegd op het belang van authenticiteit, vertrouwen en gelijkwaardigheid.
Kun je een schets geven van Dura Vermeer Infra Regionale Projecten?
“Dura Vermeer Infra Regionale Projecten biedt oplossingen voor infrastructurele vraagstukken voor al onze regionale klanten en partners. We zijn actief in de markt van mobiliteit, waterveiligheid en kwaliteit, beheer en onderhoud, vervanging en renovatie, milieu en haven en industrie.
DVI RP heeft ca. 650 medewerkers, en samen zijn we goed voor ca. 500 miljoen omzet. Onze kernwaarden zijn Veiligheid, Kwaliteit en Betrouwbaarheid. DVI RP onderscheidt zich van haar concurrenten op Veiligheid, Duurzaamheid, Klantgerichtheid, Samenwerking en Vakmanschap. Dura Vermeer is een familiebedrijf en dat betekent dat we gaan voor de lange termijn. Voor duurzame relaties. Lange termijn continuïteit is voor ons het allerbelangrijkste. Volgend jaar bestaan we 170 jaar, en we willen heel graag nog een keer minimaal 170 jaar bestaan.”
Hoe zou je jezelf omschrijven als Directievoorzitter? Wat voor soort leider ben je?
“Ik geloof in dienend leiderschap. Laat mij maar luisteren, coachen, begeleiden, uitdagen, helpen. Ik word echt heel blij als mensen in hun kracht komen en floreren. Voor mij is het onvoorwaardelijk geven van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid enorm belangrijk. Als je gelooft in mensen, in hun ideeën, in hun werkwijze, dan voelen ze dat. En dat geeft ze vleugels, zeker als je ze blijft steunen. Juist als het moeilijk wordt. En dan hoef je als leider alleen maar te inspireren, te faciliteren, te ondersteunen én er te zijn, onvoorwaardelijk, op momenten die ertoe doen.”
“Je moet als leider dicht bij je eigen kern blijven. Omarm de dingen die goed bij jou passen.”
Leiderschap binnen Dura Vermeer
Hoe heeft jouw leiderschap in het algemeen zich ontwikkeld gedurende jouw carrière?
“Ik heb door de jaren heen veel geleerd, soms met vallen en opstaan. Ik heb geleerd om heel snel en heel veel te schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen. Leiderschap vraagt om echt luisteren, om begrijpen, om je te verplaatsen in een ander. En om daar effectief op in te gaan. De ene keer door veel ruimte te geven, en soms door juist heel duidelijk te zijn. Maar altijd met vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid als basis.”
Je benoemt jouw stijl als dienend leiderschap. Kwam deze stijl van nature, of heb je die jezelf aangeleerd?
“Er zijn natuurlijk verschillende soorten van leiderschap. Ik heb verschillende stijlen omarmd en me eigen gemaakt, maar uiteindelijk gaat het erom hoe authentiek je bent. Waar je bewust in kan groeien, kwetsbaarheid in kan tonen en jezelf in kan leren kennen. Je moet als leider dicht bij je eigen kern blijven. Omarm de dingen die goed bij jou passen.”
Wat bedoel je daarmee, dicht bij je eigen kern blijven?
“Ik bedoel dat authentieke leiders in de minderheid zijn ten opzichte van aangeleerd gedrag. Het is bij bedrijven niet altijd even makkelijk om authentiek gedrag vast te houden tegenover de druk van bepaalde verwachtingen. Zowel in de strategie als in de bedrijfscultuur. Het is zeker mogelijk om te functioneren als aangeleerde leider; je kan heel ver komen in het vervullen van een bepaalde rol.
Maar vroeg of laat kom je in een situatie terecht waar authenticiteit er echt toe doet. Waar je er alleen voor staat en er echt moet zijn. En dan is het de vraag of je aanpassen aan die rol genoeg is. Bepaalde stijlen van leiderschap zou je af kunnen wisselen, maar medewerkers hebben heel snel door of je oprecht en intrinsiek bent of niet, ook met voorbeeldgedrag. Ik kan bijvoorbeeld vanuit mijn rol veel belang hechten aan veiligheid. Maar als ik een middag op slippers de bouwplaats op loop, dan is alles klaar. Niemand gelooft mij dan meer. Als je als leider alleen een rol speelt, komt er op den duur een situatie waar je die rol een keer minder serieus neemt. En dan val je door de mand. Als je kan kiezen tussen een aangeleerde rol en authenticiteit, dan is authenticiteit altijd beter.”
Hoe wordt authentiek leiderschap bij Dura Vermeer gefaciliteerd? Kan je zijn wie je wil zijn?
“Jazeker. Zijn wie je bent wordt steeds meer genormaliseerd in alle lagen van Dura Vermeer. Je wordt steeds meer gezien en gewaardeerd op individuele verschillen, omdat het team daar sterker van wordt. Er is natuurlijk altijd een hiërarchie op het gebied van beslissingen. Het kan zijn dat de Raad van Bestuur iets anders beslist dan wat ik adviseer, maar ruimte voor inzicht is er altijd.”
“Er gaan in de toekomst echt vraagstukken in Nederland liggen die je absoluut niet alleen aankan, en daar is samenwerking voor nodig.”
Verandering van effectief leiderschap
Wat voor uitdagingen liggen er in de inframarkt naar de toekomst toe?
“Ik zie een heel aantal uitdagingen in de inframarkt. Allereerst veiligheid. Onze belangrijkste en niet onderhandelbare voorwaarde: aan het einde van de dag komt iedereen weer veilig thuis.
Ten tweede, de enorme de schaarste aan goede vakmensen. We hebben een prachtig en geweldig vak. Hoe brengen we onze passie voor de infra over aan de nieuwe generatie? Hoe zorgen we voor goede vakvrouwen en vakmannen?
Ten derde, het enorme veelvoud aan opgaves, aan complexiteit. Aan budgettekorten. De duurzaamheidsopgave. Hoe zorgen we er met elkaar voor dat we als branche de goede dingen doen, en de dingen goed doen?”
Waarin verschilt de vorm van leidinggegeven nu ten opzichte van 10 jaar geleden, zowel bij jou als bij Dura Vermeer?
“Wat gebleven is bij mezelf is mijn hart voor mijn mensen, mijn oprechte interesse voor mijn medemens en mijn collega’s. Waar ik in gegroeid ben is in veelzijdigheid. Leidinggeven vraagt om maatwerk: eerst luisteren, dan pas antwoorden.
Ook binnen Dura Vermeer is de ontwikkeling van leiderschap de afgelopen jaren een belangrijk thema geweest. Met name bij onze MT-leden van heel regionale projecten. Daar is een heel ontwikkeltraject geweest over leiderschap en feedback voor de toekomst. We hebben echt gezeten op de kernwaarden van Dura Vermeer, en ook op diversiteit, samenwerking, competenties. Er gaan in de toekomst echt vraagstukken in Nederland liggen die je absoluut niet alleen aankan, en daar is samenwerking voor nodig.”
Wat voor uitdagingen liggen er voordat je die samenwerking waar kunt maken?
“Samenwerking vraagt om leiderschap, gelijkwaardigheid en vertrouwen. Zowel binnen je eigen organisatie als tijdens een samenwerking met andere takken en bedrijven. Je hebt een wederzijdse afhankelijkheid. En daar zit een weerstand op: binnen de aannemerij is er soms nog steeds een sterke mentaliteit van ‘dat is van jullie, dit is van ons’. En bepaalde projecten zijn met die denkwijze simpelweg niet voor elkaar te krijgen. Zeker in de toekomst. Wetmatig en financieel worden projecten alleen maar ingewikkelder. Er zijn minder handen en meer risico’s. De gemiddelde aannemer deelt dat risico graag met anderen, maar dat gaat hand in hand met samenwerking en echt vertrouwen. En met de ‘dat is van jullie, dit is van ons’ denkwijze kan dat niet. Niet echt.”
Hoe kan het wel?
“Door het kijken naar de lange termijn, in plaats naar winst op korte termijn. Dura Vermeer is een familiebedrijf dat echt van de lange adem is. Zo ben ik zelf ook: ik ga voor lange termijnrelaties, diepgang, verbinding en duurzame relaties. Geen van die vier zijn te halen met een focus op kortetermijnwinst. ‘Dit is van mij en dat is van jou’ brengt je uiteindelijk helemaal niets. Die hele bedrijfscultuur is aan het veranderen.”
Welke verandering valt jou het meest op?
“In het algemeen, de hele cultuur van leiders die alles het beste weten. De tijd dat de leider de expert was op alles, en eerst wat van alle plannen moest vinden. Die tijd is echt wezenlijk veranderd. Ik geloof daar zelf ook totaal niet in. Je moet mensen in hun kracht zetten. Met verantwoordelijkheid, vertrouwen en vrijheid kun je ze laten vliegen. Daarmee bereik je resultaten die je nooit zal halen als je alles zelf blijft doen. Als je daaraan vasthoudt, als je dat niet loslaat, dan ben je zelf de grootste belemmering voor jouw organisatie.”
Wat zijn de belangrijkste lessen die jij in de afgelopen 15 jaar op het gebied van leidinggeven hebt geleerd?
“Leidinggeven vraagt om authenticiteit, om echtheid. Het ‘wie ben ik’. Je kwetsbaar kunnen opstellen, en soms het ook gewoon durven aangeven als je het niet weet. Goed leiderschap vergt voorbeeldgedrag, consistentie en eerlijkheid. Voorspelbaarheid. Medewerkers moeten weten wat ze aan je hebben.
Leiderschap van deze tijd is ook veel meer faciliterend geworden. Het is meer ‘waar kan ik je bij helpen’ dan dat je als leider alles bepaalt en beslist. Natuurlijk moet je nog steeds duidelijk aangeven waar je als organisatie heen gaat, waar je van bent en wat je visie is. Je moet nog steeds mensen meekrijgen. Maar de hele stijl van ‘hoe zorg ik dat iedereen gelukkig wordt en in zijn kracht komt’ is heel anders dan 15 jaar geleden.”
Welke thema’s worden in jouw optiek de komende jaren belangrijk wanneer het gaat om leiderschap?
“Hart voor en oprechte interesse in je mensen. Het open staan voor nieuwe ideeën, het stimuleren van diversiteit en gelijkwaardigheid. Ook sociale veiligheid, authenticiteit en geloofwaardigheid.”
“Hoe geef je vorm aan culturele diversiteit juist in een tijd van schaarste?”
Dura Vermeer in de toekomst
Waar wil je graag dat Dura Vermeer zou zijn in 2044?
“Ik zou graag denken dat we ook dan nog steeds dezelfde waarden blijven koesteren. Ik denk wel dat we enorme stappen gaan maken op het gebied van duurzaamheid. Veiligheid wordt steeds belangrijker, maar ook de vraag waarom we dingen doen zoals we doen. Hoe we de wereld een betere plek kunnen maken, en hoe we schaarse middelen duurzaam kunnen gebruiken. Dura Vermeer heeft daarvoor keiharde doelstellingen waar we dagelijks mee bezig zijn. Als we allemaal de handen ineenslaan en samenwerken, dan gaat dat lukken.”
Het faciliteren van ontwikkeling lag eerst meer bij de opdrachtgever dan bij de aannemer, of niet?
“Dat klopt. Op het gebied van projecten staat de aannemer nu steeds meer vooraan bij ontwikkeling, met een opdrachtgever die daarbij meehelpt. Mijn voorspelling is dat er steeds meer nadruk zal komen te liggen op gelijkwaardigheid en samenwerking. Er is steeds minder een traditionele verhouding op dat gebied. In plaats daarvan sta je als opdrachtgever en aannemer samen aan de lat, en realiseer je projecten samen. Opdrachtgevers zijn ook steeds meer op zoek naar authenticiteit.”
Waar merk je dat aan?
“Er zijn steeds meer ontwikkelingen op het gebied van AI, duurzaamheid en authenticiteit. Opdrachtgevers kijken steeds meer naar niet alleen de presentatie, maar ook wie die presentatie geeft en waar ze precies voor staan. “
Wat zijn de grote opgaven waar je het over zal blijven hebben binnen Dura Vermeer zelf?
“Gelijkwaardigheid en diversiteit. We zijn al hard bezig op de verhouding tussen man/vrouw, maar hoe geef je vorm aan culturele diversiteit juist in een tijd van schaarste? Ik denk dat technologie en innovatie enorm gaat helpen bij het vergroten van de arbeidsproductiviteit. Daarmee krijgen we ook automatisch meer tijd en ruimte over na te denken over de thema’s die er echt toe doen.
Op het gebied van Diversiteit zitten we nu op een kantelpunt. We hebben KPI’s en hoe langer je aan de goede kant van die KPI’s zit, des te vanzelfsprekender het wordt en des te meer aantrekkingskracht je hebt om nog verder in het groen te komen. Diversiteit in teams is key. Een team dat samengesteld is uit verschillende kleurenprofielen werkt echt beter. Bij vaklui, maar ook bij managers en directie. Het vult elkaar aan, omdat je het beste krijgt van alle werelden. Hoe diverser een team, des te beter.
Arbeidsschaarste blijft ook een heel belangrijk thema. Hoe krijgen we meer aanwas op onze opleidingen? Hoe maken we het beroep ‘vakman’ weer aantrekkelijk? Hoe trekken we een nieuwe generatie aan die anders tegen een werk/privébalans aankijkt dan wij? Daar moet je echt iets mee.”
Wat is daar de grootste uitdaging in?
“Kijk. Het is echt een schitterend mooi vak, de infra. De mensen die in die wereld terechtkomen, blijven er vaak ook heel lang. Maar de stap naar de infra, de stap naar de civiele techniek, die is heel groot. De vraag blijft: hoe maak je zichtbaar hoe leuk het is om daarin te werken? Er wordt nergens zoveel samengewerkt als in de infra, met heel veel vaste en ook wisselende teams. We maken echt prachtige dingen.
Maar we moeten het wel anders gaan framen. Mijn zoontje van 14 heeft onlangs bijvoorbeeld zijn mbo-oriëntatie gehad. En daar stond iemand voor de groep die nog sprak vanuit de traditionele denkwijze: je werkt van 7 tot 4 en ruimt alle rotzooi op, anders hoef je niet terug te komen. Mijn zoontje zei toen: ‘ja, ik heb daar écht geen zin in, pap. Ik ga dat echt niet doen.’ We zullen denk ik een hele goede balans moeten gaan vinden met het begeleiden van de opgaves die er liggen. Met nieuwe technologie en met innovatie, maar ook aan de menskant.”
Afsluiting
Tot slot: welke tips heb jij voor de leiders van de toekomst?
“Wie de belangrijkste wil zijn, moet de minste van allemaal zijn. Het gaat niet om je eigen eer, je eigen carrière, je promotie of wat dan ook. De echte leiders van de toekomst gaat het om hun mensen. Zorg dat zij bloeien, dat zij floreren, dan word je zelf ook blij en gelukkig.”
Landgoed Ullerberg, een schitterende en unieke locatie op de Noordwest-Veluwe, was afgelopen woensdag de locatie van ons klantevent. Het thema van de dag: (bio)diversiteit in de onderneming en op de Veluwe. Gastspreker Monique Vrolijk nam ons mee op reis in de ontwikkeling van verschillende generaties binnen organisaties, met een speciale focus op Millennials en Gen-Z. Peter de Ruiter, terreinopzichter, leidde ons rond op Landgoed Ullerberg en besprak de impact van de wolf op de natuur en het overige wild.
Kortom, het waren boeiende en actuele onderwerpen op een prachtige locatie die perfect past bij ons bedrijf: persoonlijk, betrokken, laagdrempelig en net even anders.
Op 2 oktober organiseren we wederom een event op Ullerberg met hetzelfde thema: (bio)diversiteit in de onderneming. Voor deze dag is het (land)huis alweer bijna uitverkocht!
Wil je graag sparren over diversiteit in de onderneming of deelnemen aan een van onze toekomstige events? Bel ons dan op 085 – 0163 285 of stuur een berichtje naar pim@meussensearch.nl.
De moderne werkwereld staat voor de uitdaging van het effectief aansturen van verschillende generaties. In deze context biedt Pieter Vellinga, Divisiedirecteur Infra, een intrigerende kijk op zijn versie van leiderschap. Hij werpt een licht op de dynamiek van leiderschap in een omgeving waar meerdere generaties samenkomen, en de uitdagingen en kansen die dit met zich meebrengt.
Kun je ons een schets geven van je carrière tot nu toe? Hoe ben je uitgekomen waar je nu bent?
“De eerste twintig jaar van mijn leven ben ik opgegroeid in Friesland, en daarna ben ik de wijde wereld ingetrokken. Ik heb HTS Olie- en gastechnologie gedaan in Den Helder. Destijds ben ik afgestudeerd bij Ballast Nedam Infra, en daar mocht ik blijven. Ik heb alles opgepakt wat voor mijn voeten kwam en groeide van uitvoerder door tot bedrijfsleider. Daarna ben ik naar Van Gelder gegaan.”
Waarom heb je die overstap gemaakt?
“Eigenlijk vooral vanwege de locatie in het oosten en minder reistijd. Ik had 13 jaar lang bij kunnen dragen aan grote projecten, wat gewoon enorm veel plezier opleverde. Daarvoor zat ik wel veel in ‘de kost’. Echt hartstikke leuk, maar je moet wel in balans zijn. Ook met je gezin. Daarom heb ik toen de overstap gemaakt naar Van Gelder. Daar ben ik Directeur Integrale projecten geweest tot 2018, en toen heb ik de overstap gemaakt naar Van Gelder Infra als Divisiedirecteur Infra betreft de bedrijven Telecom, Verkeerstechniek en Rail.”
Vanwaar die overstap?
“Het kwam op mijn pad. Het bedrijf werd groter en ik was toe aan een volgende stap. Die stap werd me geboden door de eigenaar – en het was best wel een verandering. Van grote projecten met veel structuur en projectmanagement naar een bedrijf met topspecialisten en techneuten. Daar viel veel op te pakken.”
Was die verandering ook op mensniveau?
“Jazeker. Techneuten zijn in de basis erg gefocust op het product maken, waar Van Gelder heel goed in is. We scoren erg hoog op kwaliteit. Maar destijds beloonden we onszelf niet goed. Om voldoende omzet met een gezonde marge te draaien en tevredenheid hoog te houden, heb je die beloning voor je werk toch echt nodig. Ik heb zelf ook moeten anticiperen en mee-veranderen. Meer project-, contract-, en procesmanagement en absoluut de techneuten behouden. Je moet een gezonde mix creëren.”
“Iedereen komt uit een ander milieu, een andere opvoeding, of heeft dingen meegemaakt wat hun gedrag beïnvloedt. Ik heb die patronen leren herkennen en daar kan ik nu op anticiperen.”
Waar liep je vooral tegenaan?
“Van Integrale Projecten naar Divisiedirecteur Infra gaan, eiste een andere manier van werken. Ik was destijds best veel met de inhoud bezig en werkte zelf mee aan projecten. Maar als Divisiedirecteur moet je veel meer op de grote lijnen en bedrijfsstrategie zitten. Je kan je niet veel bemoeien met de inhoud. Ik heb moeten leren om mensen vertrouwen te geven en afstand te nemen.
Lerend vermogen is ook erg belangrijk als leider. Ik heb destijds een Management Leergang NRP (Niet-rationele en Disfunctionele Processen in Organisaties) gevolgd die je mee terugneemt naar ruwweg de eerste 12 levensjaren. Iedereen komt uit een ander milieu, een andere opvoeding, of heeft dingen meegemaakt wat hun gedrag beïnvloedt. Ik heb die patronen leren herkennen en daar kan ik nu op anticiperen. Dat stukje opvoeding moet je bespreekbaar kunnen maken. Je leert zo elkaar beter begrijpen, ook met jongere generaties.”
De werkvloer door de jaren heen
Over jongere generaties gesproken, er zijn nu aardig wat generaties samen op de werkvloer bij Van Gelder. Wat voor dingen vallen op?
“Het grootste verschil dat ik zie is de verandering van directief naar situationeel. Toen ik bij Ballast Nedam begon, was het een heel directief bedrijf met strakke kaders. Dat gaf voor- en nadelen. Ook Van Gelder was destijds heel directief geleid, maar de nieuwere generaties werken niet goed onder een directieve stijl. Je zit veel meer in het samen doen, gelijkwaardigheid, en het met het hele team oplossen.”
Dat eist vast een stukje flexibiliteit.
“Ja. Wij hebben bijvoorbeeld best lang gediscussieerd over het thuiswerken. Corona heeft ons geleerd dat het prima kan in bepaalde functies. Daarin moet je mensen nu gewoon de vrijheid en ook het vertrouwen geven. We hebben daar een kader voor ontwikkeld waar mensen nu goed mee uit de voeten kunnen. Als mensen daar goed mee om kunnen gaan, zie je zelfs betere resultaten dan vroeger.
Aan de andere kant merk je wel dat je daardoor echt meer energie moet steken in het sociale aspect. Het kantoor is een ontmoetingsplek, en mensen hebben daar ook echt behoefte aan. Ons nieuwe kantoor in Dordrecht is bijvoorbeeld speciaal zo ingericht. Als ontmoetingsplek, met vrijheid voor mensen om te komen en gaan wanneer ze willen. Er zitten natuurlijk grenzen aan, en sommige functies werken gewoon niet vanuit huis. Maar ik merk dat mensen dat vertrouwen echt waarderen.”
“Een boomer geef je een opdracht en die voert hem uit naar de letter. Jongere generaties zeggen juist: ‘geef me flexibiliteit om het op mijn manier te doen, en ik regel het voor je.’ ”
Wat valt nog meer op?
“Hiërarchie. Bij Ballast Nedam dacht ik wel eens: ‘ik ga de directeur eens even vertellen hoe laat het is.’ Dan zat ik binnen 10 minuten weer in de auto met een lijst dingen die juist ik niet goed deed. Dat was niet gelijkwaardig. Maar tegenwoordig opereren we veel meer vanaf hetzelfde niveau. Je ziet het ook met kinderen: ze gaan rustig met hun ouders de discussie aan over van alles en nog wat. Ik geef dan een compromis. Vroeger was je stil als je vader praatte, en je vader had altijd gelijk. Dat is niet meer zo, maar dat gedrag – en die verwachtingen – zie je bij oudere generaties nog wel. Een boomer geef je een opdracht en die voert hem uit naar de letter. Jongere generaties zeggen juist: ‘geef me flexibiliteit om het op mijn manier te doen, en ik regel het voor je.’ Dit is echt een teken van veranderende tijden. En dat treft elkaar op de werkvloer.”
Wat voor nadelen zitten er aan die verandering van werken?
“Er zitten natuurlijk voor- en nadelen aan elke vorm van generationeel gedrag. Millennials en Gen-Z zorgen voor veel meer spiegeling en reflectie. Dat is echt een pluspunt. Maar ze nemen ook veel meer als waarheid aan zonder de bron te achterhalen. Je kan over alles een discussie voeren, maar op een gegeven moment moet je wel besluiten kunnen nemen. En dat is wel eens lastig in deze tijd. Op een gegeven moment is bijvoorbeeld 60% voor, en 40% tegen. Dat is dan democratisch besloten met een meerderheid. Maar bij jongere generaties heb je mensen in die 40% die daar simpelweg niet in meegaan, omdat het geen unanieme beslissing is.
Millennials en Gen-Z komen ook veel meer voor zichzelf op. Ik vind dat wij dat in onze tijd ook veel meer hadden mogen doen. Ik zie het ook aan mijn eigen zoon. Je ziet hoe dat tegenwoordig gaat: als ze een stageplek nodig hebben, dan wordt hun profiel op LinkedIn gezet. Ze wachten net zo lang tot er bedrijven op af komen, en gaan dan rustig onderhandelen over de stagevergoeding. En dat is nou echt een markt waar je ziet dat er mensen nodig zijn, en er ook alles voor gedaan wordt. Maar de keerzijde is een generatie die snel weggaat bij weerstand. Het opknappen en overkomen van problemen hoort ook bij werken. Ik heb gemerkt dat, als het te ingewikkeld wordt, nieuwere generaties veel sneller weglopen. En ja, hoe ga je daar mee om?”
Dat is een stukje weerbarstigheid, of niet?
“Ja. Je moet niet bij het minste of geringste probleem denken: ‘ja, shit, tijd voor het volgende.’ Soms moet je jezelf ook aanpakken, een dikkere huid kunnen kweken en onderkennen dat niet alles gaat zoals je het zelf wil hebben. Je kan natuurlijk niet alles over één kam scheren, maar het afhaakpercentage is wel zorgwekkend. Hoe je het ook wendt of keert, hier en daar ontstaan problemen die met z’n allen opgelost moeten worden. En dat probeer ik bespreekbaar te maken. Je hebt een prima onderhandeling gedaan, je hebt een goed salaris, maar dan moet daar ook echt een goede werknemer tegenover staan die niet zo wegloopt.”
Verandering van effectief leiderschap
“Ze vullen elkaar aan. De juiste handen voor de juiste rol zijn cruciaal, en zowel Millennials als Gen-Z helpen daarmee.”
Hebben nieuwe generaties een andere vorm van leiderschap nodig dan oudere?
“Absoluut. Je hebt echt een andere aanpak nodig. Oudere generaties willen duidelijkheid: ‘Geef mij taak om uit te voeren.’ Jongere generaties moet je juist sturen op output. Die gaan zelf nadenken en flexibel een rol invullen. ‘Ik moet dit vóór vrijdagmiddag hebben’ past niet in die stijl. Daarnaast werden “basisdingen” en puntjes op de i vroeger afgedwongen vanuit een directieve stijl. Nu worden ze uitgelegd en gemotiveerd.”
Wat voor effect heeft die mengelmoes van leeftijden binnen Van Gelder?
“Ze vullen elkaar aan. Vooral vanuit jongere generaties is er veel meer creativiteit en flexibiliteit. Ze zetten oudere generaties aan het denken voor meer snelheid, innovatie en meer werk kunnen verzetten met minder mensen. De juiste handen voor de juiste rol zijn cruciaal, en zowel Millennials als Gen-Z helpen daarmee. Oudere generaties hebben ook moeite met dingen die voor jongere generaties vanzelfsprekend zijn. Er is een echte techniekkloof en vanuit oudere generaties moet daar een boel energie in gestoken worden om te begrijpen. Millennials en Gen-Z overbruggen die kloof.
Aan de andere kant behoeden oudere generaties nieuw personeel voor slordigheidsfouten. Ze zijn goedgeloviger: getallen en Excel-sheets worden meteen voor waarheid aangenomen. De oudere generatie controleert constant; de jongere niet. Het is een balans.
Jongere generaties benaderen ook veel meer vanuit gelijkwaardigheid in plaats van via rangen en standen. Ik heb daar zelf heel veel van geleerd. Ik heb in het begin zelf ook directief opgetreden, maar dat stoot bepaalde generaties af en in deze markt is al een groot tekort aan vakmensen. Die moet je betrokken houden en dat gaat niet vanuit een directief uitgangspunt. Als leider kan je niet meer uit je slof schieten, dat hoort simpelweg niet meer bij deze tijd. Je gaat het gesprek aan, reflecteert op persoonlijke fouten en gaat kwetsbaarheid niet uit de weg.”
Take-aways
“Een goede leider weet wanneer iemand niet goed in zijn vel zit. Dat is geen trucje om te leren. Dat moet in de mens zitten.”
Wat zijn jouw voorspellingen voor de toekomst? Wat voor veranderingen gaan er komen op de arbeidsmarkt?
“Van Gelder is op veel vlakken bezig met procesharmonisatie. Op breed niveau gaan we als samenleving steeds meer doen met minder mensen. Je kan veel standaardiseren en automatiseren, maar echt vakwerk blijft. Dat gaat in de toekomst echt onderscheidend worden. Van Gelder wil er op dat vlak uit springen. We willen vakmanschap naar binnen halen in plaats van uitbesteden. Vakwerk lijkt het simpelste van het simpelste, maar een robot kan dat simpelweg niet overnemen. Voorzieningen moeten daarom worden ingericht op een betere productie met minder handen.”
Wat zou er wegvallen?
“Ik denk dat WO4 in de toekomst minder zal lonen dan MBO. Accountancy kan door AI gedaan worden. Administratie ook. Maar het installeren van specifieke midden spanning kabels kan een robot simpelweg nog niet doen. En dat heeft enorm veel waarde.”
Wat voor leiderschap is er nodig om goed op dat toekomstbeeld in te kunnen spelen?
“Een combinatie van duidelijke kaders en flexibiliteit. Een goede mix van sociaal veilig en controlerend, die oudere generaties en jongere generaties allebei steunt. Je moet jezelf opnieuw kunnen uitvinden, en de focus moet echt liggen op het langdurig binden van medewerkers. Je moet boeien en binden, echt weten wat er onder je mensen speelt. Een goede leider weet wanneer iemand niet goed in zijn vel zit. Dat is geen trucje om te leren. Dat moet in de mens zitten.”
Hoe doe je dat nu bij Van Gelder?
“We zijn een familiebedrijf en proberen dat concept echt vast te houden. We ontwikkelen omstandigheden waarbij mensen zich thuis voelen. Vooral het eerste jaar is belangrijk, met een focus op een goede begeleiding. We luisteren naar werknemers. Ook bij exitgesprekken, en we passen aan wat niet werkt. We merken dat de medewerkers die de beste begeleiding krijgen in het eerste jaar, vaak degenen zijn die op lange termijn blijven zitten. Die zitten hier tien, twintig, veertig jaar of meer.
Bij van Gelder hebben we een open cultuur, korte lijnen en een blik op de toekomst. We bieden werknemers de flexibiliteit om binnen kaders zelf hun werktijden en activiteiten in te kunnen delen. We willen over 100 jaar nog steeds bestaan met een tevreden team. Iedereen is belangrijk. En problemen lossen we samen op.”
De perfecte kandidaat vinden, daar draait het om bij executive search. Voor openstaande posities op topniveau is het cruciaal om een werknemer te vinden die aansluit bij de normen, waarden en cultuur van jouw bedrijf. Bij het vinden van de juiste persoon is het belangrijk dat jouw executive search bureau weet wat er speelt in de sector, sector-specifieke kennis is daarom enorm belangrijk.
Bij executive search is specifieke kennis en expertise van de sector essentieel. Daarom hebben we bij Meussen Executive Search ervoor gekozen om ons te richten op vier sectoren. De infra, energie, techniek en industrie. Zo kunnen we altijd op de hoogte blijven van wat er speelt en gaande is.
Graag lichten we toe hoe we dit aanpakken bij Meussen Executive Search.
Een wereld van verschil
De infra-, energie-, techniek- en industriesector zijn sectoren die elk met eigen specifieke kennis en uitdagingen komen. Een one size fits all aanpak is daarom ook niet mogelijk.
Dit is hoe we deze uitdagingen aanpakken bij Meussen Executive Search:
- Diepgaande kennis: het begrijpen van de specifieke terminologie, trends en de uitdagingen waarmee een sector dagelijks te maken krijgt. Dit stelt onze experts in executive search in staat om de behoeften en wensen van de opdrachtgever volledig te begrijpen. Met deze kennis vinden we de juiste kandidaat voor de positie.
- Krachtig netwerk: inzicht in de sector bouw je op door samen te werken met professionals. Wanneer je dit jarenlang doet, bouw je automatisch een uitgebreid netwerk op. Deze connecties zijn cruciaal als het gaat om het vinden van de juiste kandidaten, vooral in management- en directierollen.
- Het identificeren van talent: Hoe ziet talent eruit? Het antwoord op deze vraag is anders in elke sector en bij elk bedrijf. Waar jouw organisatie precies behoefte aan heeft, verschilt per positie. We beginnen met een uitgebreide kennismaking en inventarisatie, zodat we goed begrijpen naar wat er gevraagd wordt.
- Passief zoekend talent: In sectoren zoals infrastructuur, energie, techniek en industrie zijn de beste kandidaten niet altijd actief op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Het vermogen om passieve kandidaten te identificeren en te benaderen is afhankelijk van diepgaande kennis van de sector. Hierdoor bereik je met executive search een grote groep potentiële kandidaten die als bedrijf lastig te bereiken zijn.
- Een match voor jouw bedrijf: Een werkcultuur is niet alleen specifiek voor een sector, het is specifiek voor jouw bedrijf. Wanneer je op zoek bent naar een goede match, dan is het van belang dat de kandidaat zich hierin kan vinden en thuis zich voelt.
Executive search bij Meussen Executive Search
De toekomst van een organisatie hangt af van het vinden van de juiste kandidaat. Of de organisatie nu actief is in infrastructuur, energie, technologie of industrie, wij staan voor je klaar om de beste kandidaten te vinden voor de posities die open staan.
Aarzel niet om vandaag nog contact met ons op te nemen om te ontdekken hoe Meussen Executive Search je kan helpen bij het maken van de perfecte match voor de juiste positie.
Executive search, een term die je wellicht al eens voorbij hebt horen komen. Maar wat is het nu eigenlijk?
Wanneer er een belangrijke vacature open staat voor je bedrijf wil je iemand vinden die niet alleen aan de eisen voldoet, maar ook past bij je bedrijf. Vaak zijn deze mensen lastig te vinden, natuurlijk aast iedereen op dit talent. Je ziet dan ook dat toptalent vrijwel altijd al in dienst bij een andere werkgever.
De juiste persoon voor de juiste functie, dat is de sleutel tot een succesvol bedrijf. Executive search heeft een actieve aanpak in het vinden van de juiste persoon. Er wordt gezocht naar kandidaten via een persoonlijke aanpak en screening. Hiermee bereik je een andere doelgroep, de groep die bijvoorbeeld al in dienst is en anders niet op een vacature zou reageren.
Er is oog voor de details en diepgang in de relaties die worden opgebouwt zowel met het talent als met de bedrijven.
Bij Meussen Executive Search werken we met de infra-, energie-, techniek-, en industriesector. We begrijpen als geen ander het belang van de zoektocht naar de juiste persoon in deze sectoren.
Waarom Meussen Executive Search?
Het verbinden van talent in het topsegment is waar Meussen Executive Search uitblinkt. Door de jaren heen hebben we een groot netwerk opgebouwd met hooggekwalificeerde kandidaten.
We werken met een nuchtere en eerlijke aanpak, zowel naar opdrachtgevers als naar kandidaten toe; een wederkerige samenwerking op gelijk niveau met een resultaat dat alle partijen versterkt.
Ervaring en succes
Al ruim 20 jaar zijn wij een gewaardeerde partner op het gebied van werving en selectie op topniveau. Onze experts hebben dan ook grote kennis van de markt en begrijpen de uitdagingen waar je dagelijks mee te maken hebt. Ze zijn volwaardig sparpartner op management- en directieniveau en weten door middel van intensieve screening precies aan welke behoefte voldaan moet worden.
De juiste aanpak
Elke opdracht die we krijgen is uniek, want elk bedrijf is anders. Met verschillende wensen, eisen en verwachtingen is het van belang dat we met een frisse blik kijken naar elke opdracht. Daarom beginnen we altijd met een uitgebreide inventarisatie en analyse van zowel de opdrachtgever als de positie die gevuld moet worden. Onze interesse, nieuwsgierigheid en scherpte geven altijd duidelijke inzichten. Bij Meussen Executive Search weten we als geen ander waar écht om gevraagd wordt.
Hoe beginnen we met onze executive search?
De start van het zoekproces! Samen kijken we welke strategie en aanpak het beste past. Vanaf hier ziet elke procedure er anders uit, met een andere benadering en invalshoek.
We zijn altijd transparant over wat we doen, waar we voor staan en welke verwachtingen we hebben. Dit delen we dan ook veelvuldig. Ons doel is om samen te werken aan een gelijkwaardig en goed doordacht proces, met het gewenste resultaat en een tevreden opdrachtgever als gevolg.
Onze expertise
Bij Meussen Executive Search hebben we talloze succesvolle plaatsingen begeleid bij vooraanstaande bedrijven in de infra, energie, techniek en industrie. Dit alles doen we een nuchtere, eerlijke en heldere aanpak. Zowel voor onze opdrachtgevers als de kandidaten.
Ben jij op zoek naar de juiste kandidaat in de branches infra, energie, techniek of industrie, dan ben je bij Meussen Executive Search aan het juiste adres. We begrijpen de uitdagingen van het aantrekken van het juiste talent en staan klaar om jouw organisatie te helpen groeien en succesvol te zijn.
Een gesprek inplannen?
We horen graag van je! Neem contact met ons op of laat je gegevens achter. Dan plannen we een vrijblijvende afspraak om te kijken hoe we de perfecte kandidaat kunnen vinden om bij te dragen aan de groei en het succes van jouw bedrijf!