Stationsstraat 2a, 3851 NH Ermelo
welkom@meussensearch.nl | 085-0163285
De arbeidsmarkt heeft aanzienlijke veranderingen doorgemaakt. Werknemerretentie wordt steeds belangrijker, terwijl nieuwe uitdagingen zijn ontstaan op het gebied van werving en onboarding. Daarom heeft Meussen Executive Search met Binnenstebuiten groei en ontwikkeling een onboardingstraject opgezet. Kandidaten worden na indiensttreding begeleid gedurende de eerste 6-9 maanden in hun nieuwe rol en omgeving. Ook nadat de kandidaat in dienst is getreden, kunnen wij hierdoor bijdragen aan lange-termijn succes en effectiviteit. Zowel voor de organisatie als voor de kandidaat.
Onlangs hebben we hierover een inspirerend interview gevoerd met Agathe Doornenbal, een professionele loopbaancoach. We delen graag de inzichten die we hebben opgedaan tijdens dit gesprek.
Agathe Doornenbal is een loopbaancoach van Binnenstebuiten groei & ontwikkeling en heeft zware directiefuncties vervuld in het bedrijfsleven. Agathe is scherp, komt snel tot de kern en weet dat alles om mensen draait.
“Tijdens een onboarding, waarin je zoveel nieuwe indrukken opdoet, is coaching van extra toegevoegde waarde.”
Hoe helpt coaching volgens jou om werknemer en werkgever te verbinden?
“Coaching is een prachtige manier om te reflecteren. Tijdens een inwerkprogramma gebeurt er van alles: je moet wennen aan je nieuwe omgeving, je nieuwe team, je nieuwe werkgever. Het is verstandig om op die momenten stil te staan en te reflecteren. ‘Wat doet dit met mij? Wat voel ik daarbij? Hoe denk ik daarover? Waar heb ik wel of geen oordeel over, en wat zegt dat over mij? Kan ik mezelf aanpassen? Of gaat er iets echt niet goed wat ik ter sprake moet brengen?’ Het doen van zelfreflectie met behulp van een coach is van belang op meerdere momenten tijdens je loopbaan. Maar tijdens een onboarding, waarin je zoveel nieuwe indrukken opdoet, is coaching van extra toegevoegde waarde.”
Van toegevoegde waarde op welke manier?
“Bij een baan op topniveau moet je, naast je takenpakket, ook bepaald gedrag kunnen vertonen. Je moet als manager of directeur altijd de controle kunnen houden en niet worden meegezogen in de hectiek van de dag. Je moet je innerlijke kompas kunnen blijven voelen. ‘Waar sta ik zelf voor? Wat vind ik belangrijk?’ Je kunt helemaal worden meegezogen in de hectiek van een nieuwe baan. Daarnaast heeft iedereen ook vaak een druk privéleven.
Coaching is een moment van reflectie op bepaalde vragen, zoals: ‘Waar sta ik nu? Waar gaat het over in mijn werk? Hoe gaat het met mij? Hoe gaat het met mij in relatie tot mijn omgeving?’ De meeste mensen nemen simpelweg niet de tijd om dat soort reflectie uit zichzelf te doen. Daar kan coaching enorm helpen, waar je reflecteert doordat een ander dit soort vragen aan je stelt. Je wordt eigenlijk gedwongen om na te denken en om weer even terug te gaan. ‘Doe ik nog steeds waar ik blij van word? Doe ik nog steeds wat leuk is?’ En ja, ik denk zelf dat coaching voor heel veel mensen in verschillende fases van hun leven en loopbaan bijzonder waardevol kan zijn, juist om je te helpen met die zelfreflectie. Omdat de meeste mensen dat vanuit zichzelf simpelweg niet doen.”
Dus een coach is eigenlijk een spiegel die je jezelf voorhoudt?
“Precies.”
“Werknemers verwachten begeleiding in hun loopbaan en feedback op hun gedrag en prestaties.”
Welk advies zou je geven aan werkgevers die op het punt staan om nieuw talent in te werken?
“Werkgevers moeten zich realiseren dat de huidige, jonge generatie werk niet meer als het allerbelangrijkste in hun leven beschouwt. Dat wil niet zeggen dat het helemaal niet belangrijk is, of dat mensen geen carrière willen maken en resultaten willen behalen. Maar werkgevers moeten begrijpen dat er tegenwoordig veel meer opties zijn dan werk. Mensen proberen om die opties te combineren voor een fijn en prettig leven. Dat is het eerste wat belangrijk is om je te realiseren.
Het tweede belangrijke is dat de werknemers van nu simpelweg begeleiding verwachten. Dat geldt ook voor managers en directeuren. Ze verwachten begeleiding in hun loopbaan en feedback op hun gedrag en prestaties. En daar moet je tijd aan besteden. Als werkgever moet je zorgen dat je er tijd voor maakt. Je hebt een moeilijke uitgangspositie, want er zijn genoeg banen. Dus je moet echt zorgen dat mensen voor jou en voor jouw bedrijf kiezen, omdat jij ze iets biedt wat voldoet aan hun verwachtingen en behoefte.
Dus tijdens een sollicitatiegesprek is het heel belangrijk om te vragen: ‘Hoe sta jij in het leven? Wat vind jij belangrijk? Hoe wil jij je ontwikkelen? Welke doelen wil je halen?’ Dan kun je aftasten of de persoonlijkheid van die nieuwe collega past in jouw organisatie. Los van een CV en los van een kennis en kunde. Je moet weten of jij die collega kunt bieden wat hij wil. Zo niet, dan is dat een teleurstelling aan beide kanten. Dus bedenk vooraf wat je kunt bieden. En op het moment dat je iemand binnenhaalt, moet je afspraken maken. Wat kun je van mij verwachten, wat verwacht ik van jou, hoe ga je begeleid worden, bij wie kun je terecht, welke tussenstappen in prestaties kun je halen? Ik denk dat dat voor heel veel werkgevers nog behoorlijk nieuw is.
Vroeger gold: ‘Je moet blij zijn dat je bij ons mag werken.’ Nu moet je blij zijn dat iemand bij jou komt werken, maar waar we moeten landen is: ‘We zijn blij dat we met elkaar gaan werken.’ Dat is het mooiste.”
Een gelijkwaardige relatie.
“Ja. Je betekent iets voor elkaar.”
“Je moet realistisch zijn. Zowel in wat je wilt als in wat je ervoor over hebt.”
Er zijn ook struikelblokken waar een werknemer op moet letten bij zijn onboarding. Wat zou je, als coach, de werknemer aanraden?
“Voor iedere werkende in Nederland geldt dat je jezelf moet ontdekken. ‘Wat vind ik? Wat vind ik nou echt belangrijk?’ Want het is belangrijk dat je jezelf, je eigen verwachtingen en je eigen behoefte kent voordat je die kunt neerleggen bij je werkgever.
Maar je moet ook realistisch zijn. Je kunt niet verwachten dat je € 10.000 per maand verdient, terwijl je 28 uur in de week werkt en overwerk weigert. Je moet realistisch zijn. Zowel in wat je wilt als in wat je ervoor over hebt. Dat is echt een kwestie van geven en nemen. Dus de werkgever moet bedenken hoe hij kan zorgen dat aan de behoeftes van de nieuwe medewerker wordt voldaan, maar die nieuwe medewerker moet ook afwegen of die behoeften realistisch zijn. Of je dit kunt verwachten en vragen. Dat is het eerste.
Het tweede belangrijke punt is dat je altijd moet vertrouwen op je intuïtie. Financiële beloning is hier niet de focus. Maar als je in een gesprek zit en je buik vertelt je: ‘Ik weet het niet, het is het toch niet helemaal’, dan moet je daar naar luisteren. Als je twijfelt over je connectie met de werkgever, met hun bedrijfswaarden, met hun bedrijfscultuur, reflecteer dan. Zou dit wel passen? Word ik hier ook echt gelukkig van? Kan ik hier mezelf zijn, maar ook: kan ik hier brengen wat ik wil brengen? Ik heb zelf ook een paar keer gewoon niet goed gekozen, terwijl ik bij de eerste ontmoeting een slecht onderbuikgevoel had. Dat kwam altijd uit.”
Waar lag dat dan aan, dat je destijds toch verkeerd gekozen hebt?
“Ik ben eigenwijs. Ik dacht dat het wel mee zou vallen. Dat ik die ander wel kon veranderen. Dat ik zoveel kon brengen dat dat minpuntje wat ik aanvoelde niet zo belangrijk was – het heeft te maken met niet luisteren naar je gevoel. Wat je je echter moet realiseren is dat je een ander nooit kunt veranderen. Je collega niet, je werkgever niet, ook je partner niet. Een ander kun je nooit veranderen. Je kunt alleen maar jezelf veranderen. En als je vanaf het begin al een negatief gevoel in je onderbuik krijgt, dan moet je daar naar luisteren. Dan moet je denken: Wat zegt dit mij? Wat zegt dit over mezelf? Wat zegt het me over deze persoon? Moet ik hiermee doorgaan?”
Intuïtie.
“Precies.”
En intuïtie is iets waar een coach mee kan helpen?
“Ja en nee. Een coach kan zorgen dat je ernaar luistert. Een coach kan helpen in bewustwording. Meestal stelt een coach je vragen die niemand anders aan je stelt. Omdat die gaan over: ‘Wat gebeurt er bij jou? Hoe zit dat bij jou?’
Een coach is ook niet bang om een keer te zeggen ‘Goh, volgens mij zit je ook een beetje te zeuren nu, hè?’ over bepaalde punten. Ook dat is belangrijk. Ik creëer een omgeving waarin het veilig is, maar waar we in principe alles tegen elkaar kunnen zeggen. Daar gaat ook niets van naar buiten. Maar ik zeg het wel als ik denk dat je iets groter maakt dan het is. En dan laat ik zien hoe je er op een andere manier naar kunt kijken. Dat is wat een coach met je doet. Die accepteert je volkomen, maar probeert je wel bewust te maken van je gedrag, van je gedachten en van je overtuigingen.
En uiteindelijk moet je er zelf mee aan de slag. Stel dat je besluit om toch altijd pindakaas op een boterham te nemen, terwijl je coach pleit dat het ook echt heel lekker is om een keer ham op je brood te doen. Als je hardnekkig aan die pindakaas vasthoudt, dan mis je dingen. En dat is uiteindelijk waar het op neerkomt.”
Een nieuw perspectief. Dat klinkt als een goede manier van ontwikkeling, zowel op professioneel als op persoonlijk vlak.
“Precies. Daarom zeg ik ook dat coaching iets is dat je eigenlijk vaker moet doen. Ik pleit niet voor permanente coaching. Dat hoeft helemaal niet. Maar een aantal keren in je leven zorgen dat je dat doet, of dat je mensen om je heen verzamelt die jou ook feedback willen en durven geven – dat is gewoon heel belangrijk. Je kijkt altijd alleen maar vanuit je eigen perspectief. Gun je het perspectief van een ander, juist bij belangrijke momenten zoals onboarding.”
In een turbulente arbeidsmarkt is de kracht van een succesvolle onboarding van onschatbare waarde. Bij Meussen Executive Search gaan we hierin een stapje verder. In nauwe samenwerking met Binnenstebuiten Groei & Ontwikkeling bieden we het coachtraject aan, waar kandidaten na indiensttreding worden begeleid gedurende de eerste 6-9 maanden in hun nieuwe rol en omgeving. Ook nadat de kandidaat in dienst is getreden, kunnen wij hierdoor bijdragen aan langdurig succes en effectiviteit. Dit geldt zowel voor de organisatie als voor de kandidaat.
Een recent interview met Maurice Fechner, Directeur MapExact bij VolkerWessels Telecom, heeft ons waardevolle inzichten verschaft over dit proces. Graag delen we deze inzichten hieronder.
Welk effect heeft het coachtraject gehad op jouw onboarding?
“Het coachtraject is een paar maanden na mijn indiensttreding gestart, dus van echt onboarding spreek je dan niet meer. Ik gebruik het traject om houvast te creëren voor de ‘stip op de horizon’ die je samen met je bedrijf hebt uitgezet, en ook om met iemand van buiten de organisatie te spiegelen: ‘ben ik op de juiste weg en zit ik op de juiste plek?’ In zoverre past het coachtraject goed.”
In plaats van een houvast om te landen, is coaching meer een spiegel die je voorhoudt voor reflectie?
“Ja, dat denk ik wel.”
Wat is, in jouw mening, de meerwaarde van het coachtraject zelf?
“De meerwaarde zit vooral in de hulplijn van een professional en in de routekaart. Die visualiseert je aankomende 12 maanden en dat vind ik een fijn plaatje, omdat het je stevig neerzet in de tijd. Ik merk het ook hier in deze baan: als je voor jezelf geen structuur aanbrengt, dan word je opgezogen in de dagelijkse dingen. En ik moet mezelf dwingen, ook omdat deze rol nu nieuw voor me is, om structuur en visie te creëren.
Een coach die je op structurele momenten weer op je plek zet, geeft momenten van toetsing. En dat ondersteunt mij enorm. Het is een vertrouwenspersoon. Een psycholoog, maar op professionele inhoud. In die mix heb ik iemand gevonden die ik gewoon in alle eerlijkheid kan aanspreken.
Mijn huidige coach heeft veel ervaring in zware directiefuncties, dus ze weet hoe het is om in bepaalde rollen te zitten. Ze weet hoe het is om in een gewenste structuur te werken, maar ze kent ook de psychologie daarachter, dus ze kan zich goed verplaatsen in mijn rol. En daardoor kan ik heel goed varen op haar adviezen.”
Dus, los van het programma, is de match tussen jullie twee ook heel belangrijk.
“Ja. Ik heb nu twee fysieke momenten met haar gehad, één-op-één en een fysiek moment met mijn leidinggevende erbij. Ook dat moment was voor mij heel erg fijn. Je hebt dan iemand die naast je zit en samen met je naar je werk kijkt, maar ook naar jouw werkgever en je leidinggevende. En daarmee kan de coach zien wat jij misschien niet ziet: klopt je beleving wel? Zie je dat niet te negatief, zie je dat niet positief? Het is een soort spiegel die je constant ophoudt.
In 9 tot 12 maanden ga je door het traject heen. Er zijn 6 contactmomenten en 3 telefonische momenten. Dus in de regel heb je elke 2 maanden wel een contactmoment, en dat maakt dat je jezelf ook dwingt om je daarop voor te bereiden. En daarmee maak je je eigen succes zo groot mogelijk. Dat is wat coaching me brengt.”
“Met een coach vanaf dag 1 heb je in die maand al veel meer kunnen reflecteren, ook met je leidinggevende”
Wat zou jij aanraden aan werknemers en werkgevers die op het punt staan om samen in zee te gaan?
“Belangrijk is om met een kandidaat van tevoren doelen te bespreken. Spreek de wensen uit van de kandidaat en het bedrijf en breng ze samen tot een vacature, een rol of een stuk verantwoordelijkheid. Als je een coach vanaf dat moment ernaast zet – en dan moet je natuurlijk al wel weten dat iemand gaat starten – dan heb je vanaf dag 1 je reflectie en je weg voorwaarts afgestemd.
Op die manier betrek je de coach direct en kan je vanaf dag 1 gestuurd en gespiegeld worden. Zo kom je er sneller achter of je op de juiste plek zit, of je aan bepaalde knoppen moet draaien, je verwachtingen moet bijstellen of een andere houding moet aannemen.”
Je moet die spiegel vanaf dag 1 in je zak hebben, dus.
“Ja. Als het doel is om onboarding een gemakkelijker proces te maken en het eerste jaar succesvoller te krijgen, ja, dan moet je daar kritisch naar kijken. Ik denk dat coaching en onboarding op zich los van elkaar kunnen staan. Het is geen hinder om later te starten met een coach. Je moet ook zelf even een beetje de ruimte hebben om te kijken waar je überhaupt bent terechtgekomen en of dat iets is voor je. Als een coach na twee weken of na een maand vraagt of je of echt op de juiste plek bent, dan komt je antwoord 100% vanuit emotie. En ik weet niet of dat de enige drijver is om echt een beslissing op te kunnen maken.
Maar met een coach vanaf dag 1 heb je in die maand al veel meer gezien en meer kunnen reflecteren, ook met je leidinggevende. Het feit dat mijn coach met mijn leidinggevende heeft gesproken en samen met mij de dialoog aangaat, is heel waardevol. Anders is het sneller relatief. Ik vertel mijn versie van het verhaal, mijn coach hoort dat aan en geeft haar advies. Maar als je samen zit met zijn drieën – en dat zou je misschien nog wel wat eerder kunnen doen, om de connectie tussen coaching en onboarding nog beter te krijgen – dan weet je ook meteen over welke doelen je het hebt met elkaar.”
De klokken vanaf het begin al gelijk zetten, bedoel je?
“Ja. In mijn geval heb ik het geluk dat mijn coach de wereld waar ik in zit, goed begrijpt. Maar ik kan me ook voorstellen dat je een iets algemenere coach hebt, of iemand die uit een andere discipline komt. En dan denk ik dat ook diegene er baat bij heeft om snel te begrijpen in wat voor wereld en wat voor sector je zit, en met wat voor mensen je te maken hebt. Het traject kan daar dan op worden aangepast.
Tussen mijn tekenen vorig jaar en mijn start is ook de markt waar ik in werk behoorlijk gekanteld. Dat is iets wat niemand onder controle heeft. Maar het heeft wel 100% invloed op mijn werk, en daarmee op de match tussen kandidaat en werkgever. En juist daarom zou je die driehoek van werknemer, coach en werkgever eigenlijk vanaf het begin kunnen inzetten.”
Om de bestendigheid van de match te vergroten.
“Precies.”
Voor meer informatie over het coachtraject, klik hier.
De Nederlandse markt ondergaat momenteel ingrijpende veranderingen. Deze veranderingen strekken zich uit naar een heroverweging van het concept leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking in zakelijke context. In een exclusief interview deelt Bob Soetekouw, Algemeen Directeur van TruSteel Group B.V., zijn inzichten over hoe leiderschap en samenwerking zich kunnen aanpassen aan deze dynamische marktomstandigheden.
Zou je een schets willen geven van TruSteel Group?
“TruSteel Group is een familiebedrijf, oorspronkelijk opgericht door Henry van der Kamp. Het is begonnen met Kampstaal in 1980 en er zijn nog steeds verschillende familieleden actief in zowel staf als directie. Ik mag het voorzitten, en we zijn actief in verschillende sectoren die allemaal te maken hebben met staal. De meeste zijn toeleverend aan de bouw.
Kampstaal en Kamplacon zijn toeleverend aan de utiliteitsbouw met draagconstructies, dak- en wandbeplating en zonnepanelen. Nauta Heeg levert waterbouwkundige constructies en industrieel zwaardere constructies zoals bruggen, sluizen en constructies voor havens. Machinefabriek Emmen vult dat aan met beweegbare bruggen en andere machines zoals recycling installaties. De dynamische staalbouwer, zeg maar. En dan hebben we nog Vossebelt – die maken kippers en containers voor de transportsector die voornamelijk voor de wegenbouw worden ingezet. Asfalt, puin, zand, grind. Gezamenlijk leveren we aan de bouw, machinebouw en transportsector.
Momenteel zijn we 320 medewerkers sterk, en we groeien nog steeds in omzet. Dit doen we met name door de inhuur van flexibele krachten. We hebben voornamelijk een Nederlandse afzet maar werken in toenemende mate ook in het buitenland.”
“Als de behoefte verandert, dan moet je je op een technische manier kunnen aanpassen.”
Wat zijn de USP’s van TruSteel Group?
“We komen afspraken na. We zijn zeer flexibel, omdat een bouwproject veel verandert gedurende het proces en daar moet je op kunnen inspelen. Als de behoefte verandert, dan moet je je op een technische manier kunnen aanpassen. TruSteel Group kan dat. We bieden veel begeleiding bij het hele project om met die veranderingen om te kunnen gaan. In projectmanagement, projectcoördinatie, QHSE, met name in veiligheid. Ons hele bedrijf is goed op elkaar afgestemd; we zijn echt gericht op het leveren van maatwerk.”
Want maatwerk impliceert natuurlijk al flexibiliteit.
“Precies. Om echt iets kwalitatief goed neer te kunnen zetten, moet je beschikken over heel veel ervaring en vakkennis – en dat is iets dat wij hebben.”
“Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid.”
Welke grote ontwikkelingen zien jullie, als TruSteel Group, momenteel in de markt?
“In de utiliteitsbouw en transportsector gaat het goed. In de infra is minder werk. Er zijn wel veel investeringen gedaan in bedrijven in deze sector om ze op de been te houden voor grote opdrachten in de toekomst. En de infrasector is al langer moeizaam; de risico’s worden te veel gelegd bij de aannemers, de opdrachtnemers. Dat zie je overal, met als gevolg dat er heel moeilijk wordt samengewerkt. We hebben nu te maken met een directieve vorm vanuit overheden van: ‘Nou, dit moet er komen. En nee, we weten niet precies hoe. Doen jullie het maar.’ Maar als het werk dan tegenvalt, dan geeft men niet thuis, terwijl je als Nederland ook een beetje voorzichtig moet zijn met het vernietigen van kennis en kunde.”
Wat bedoel je daarmee?
“Nederland is een handelsland. We zijn een doorvoerland, dus wij moeten zorgen dat onze wegen, onze sluizen onze bruggen; dat het allemaal werkt. We hebben van oudsher best veel kennis van bijvoorbeeld het beschermen tegen water. Het omgaan met laagland en veel water. Die kennis moet je wel benutten. Ik denk dat, hoe we er nu mee omgaan, de infra te juridisch is dichtgetimmerd. Dat weet Rijkswaterstaat ook. Zij zijn de grootste, maar ik bedoel eigenlijk de infra bij alle overheden. Kennis is vanuit de overheid aan het wegsijpelen. Ze hebben de kennis zelf steeds minder, dus ze zouden veel ruimte en flexibiliteit moeten bieden aan de aannemer die een oplossing kan bouwen. Maar wie er kan oordelen of het de goede oplossing is – de ingenieursbureaus – die huren ze ook in. En die hebben vaak ook niet alle kennis over de maakbaarheid. Eigenlijk moeten we in een driehoek werken.”
Een driehoek?
Ja. Gelijkwaardigheid gaat over geven en nemen. Je kan niet alleen maar nemen en niet thuis geven als het tegenzit. Aan de andere kant moeten aannemers ook voorzichtig zijn en niet te opportunistisch inschrijven op projecten. Daar zijn echt projecten op gesneuveld, met als gevolg dat bedrijven dan ook weer moeten saneren en reorganiseren en dan gaat er weer kennis verloren.
Eigenlijk zie je moeizame samenwerking niet alleen bij verhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Overal waar je moet samenwerken, komt op den duur een uitdaging. Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid. Dat zit hem ook in de bedrijven zelf, in het personeelsbeleid, in het leiderschap en met name over hoe je mensen in beweging krijgt.”
“Naar mijn mening moeten we in Nederland beter leren samenwerken, minder vanuit hiërarchie en meer vanuit gelijkwaardigheid.”
Wat voor effect hebben de ontwikkelingen in de markt op jullie personeelsbeleid?
“De uitdaging is natuurlijk dat er grote schaarste is. We hebben een periode gehad van veel vraag en zien nog steeds veel kansen voor groei, maar daar heb je wel werknemers voor nodig. In de fabriek kom je moeilijk aan personeel. Dat zit hem met name in vakkennis. Echte vakmensen zijn schaars, net als engineering en projectleiding op kantoor. Als je in deze tijd mensen wil aantrekken en behouden, moet je er echt je uiterste best voor doen.”
Zoals een prettige werkomgeving maken.
“Precies. En ik denk dat we daar volop mee bezig zijn, om die zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Dat aantrekken en behouden zit hem, denk ik, met name in leiderschap.”
Welke slag maken jullie dan qua leiderschap? Wat is er nu anders dan bijvoorbeeld 15 jaar terug?
“Ik denk dat je echt een beweging in de hiërarchische pyramide kan zien. We zijn vanuit een model waar de directie alleen directief is, gegaan naar een pyramide op zijn kop. Een model waar de directie met name faciliteert. Maar puur faciliteren is ook niet genoeg – dan heb je onvoldoende richting. Je moet een visie hebben: waar gaan we naartoe? En daar moet zowel de bovenkant als de onderkant bij betrokken worden. Ik denk dat we daar heel erg op hebben ingezet, ook omdat ik daar zelf behoefte aan had.
Toen ik in 2015 begon met deze functie, zijn we met elkaar om tafel gegaan om te kijken: waar willen we met TruSteel Group eigenlijk naartoe in de toekomst? We hebben daar een plan voor gemaakt. Waar we heen willen, wanneer we daar willen zijn en hoe we daar willen komen. En met name het ‘hoe’ is belangrijk. Dat plan van aanpak heeft ons denk ik best wel ver gebracht.”
Heb je een voorbeeld?
“Jazeker. We hadden in die tijd 220 man, maar centrale HR-ondersteuning hadden we niet. Leidinggevenden regelden hun HR zelf en hadden administratieve steun, maar de afdeling HR is natuurlijk veel breder dan dat. Ook een afdeling Marketing hadden we niet. We maakten hele mooie dingen, maar we vertelden er nooit wat over.”
Bescheidenheid past natuurlijk wel een beetje bij de streek.
“Ja, dat vind ik ook – het moet zeker niet andersom worden, dat je alleen maar vertelt hoe goed je bent en niets kan waarmaken. Het moet in balans zijn.
Dus we hebben eigenlijk gezegd: ‘Nou, er zijn kansen aan de marktkant en verbeterpunten intern. Zeg maar waar we beginnen.’ In wezen dus eigenlijk gewoon een SWOT-analyse. Die hebben we voor 3 jaar opgesteld, en nu stellen we dit strategische plan elke 3 jaar gezamenlijk bij met een externe partij.
Sindsdien zijn er veel dingen veranderd. Bij IT, bij Marketing, bij HR. We hebben een ondernemingsraad als kapstok om bottom-up feedback aan op te hangen. We laten medewerkers meebeslissen om buy-in en draagvlak te creëren. In het TruSteel Group van vandaag zit het management er bij gratie van de stakeholders en medewerkers. We moeten het beleid goed uit kunnen leggen en de tijd kunnen nemen om dat te doen, en altijd ruimte geven voor kritische vragen. Dat is de kern van mijn stijl.”
“Ik hoop dat mensen zien dat ik vooral de verbinding zoek. Dat is het belangrijkst voor mij.”
Welke eigenschappen zijn, in jouw mening, het belangrijkst voor een goede leider om te hebben?
“Je moet beslissingen kunnen nemen. Daadkracht tonen. Maar je moet ook kunnen reflecteren, hulp zoeken en samen kunnen werken. Een groot bedrijf runnen gaat niet vanzelf. Er zijn altijd uitdagingen vanuit alle hoeken: werknemers, klanten, directieleden, familie. Daar moet je allemaal wat mee. De één doet dat door de verbinding op te zoeken, en de ander door keihard op te treden. Ik hoop dat mensen zien dat ik vooral de verbinding zoek. Dat is het belangrijkst voor mij.”
Hoe zou je over 10 jaar als bedrijf bekend willen staan?
“Ik zou voor TruSteel Group een reputatie willen hebben dat er bij ons ruimte is voor ontwikkeling. Een prettige werkomgeving, niet alleen voor cursussen maar ook voor autonomie. Dat er veel ruimte is om werk in te vullen zoals je zelf wilt. Ik wil TruSteel Group als een bedrijf zien dat meegroeit met ontwikkeling en niet ‘ouderwets’ overkomt. Daar moeten we continu aan werken – ook om bekend te staan als inspirerende omgeving voor mensen. Om dat te realiseren, moeten er nog een aantal stappen worden gemaakt. Bij management, maar ook dat we de medewerkers meer opzoeken. Dat we de verbinding met en tussen werknemers versterken. Het contact is het allerbelangrijkst.”
Welke take-away heb je voor onze lezers, of voor collega-marktpartijen?
“Medewerkerstevredenheid is het allerbelangrijkst. Blijf dat continu polsen. Kijk ook jaarlijks of de groei van het bedrijf nog OK is. Leiderschap is het belangrijkste punt – in deze tijd moet je niet alleen juist handelen voor het bedrijf, maar ook voor de maatschappij. Stel jezelf de volgende vragen: Wat vraagt het van leiders om in de huidige tijd een bedrijf te runnen? Welke vraag ligt er qua ontwikkeling? Doen we het wel goed zo voor iedereen? En dat geldt voor alle stakeholders – voor klanten, werknemers, de maatschappij, het hele totaalplaatje. Daar mag veel meer aandacht voor zijn.”